Как разработать стратегию компании

Posted by workscan on in Форекс и биржа

2.2. способы и Этапы разработки стратегии

Все больше компаний признает необходимость инновационного планирования и деятельно внедряет его. Это обусловлено растущей борьбой: нельзя жить лишь сегодняшним днем, приходится всегда искать и внедрять новшества, предвидеть и планировать вероятные трансформации, дабы выжить и победить в конкурентной борьбе. Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в реализации и выборе инновационной стратегии: от постановки цели до ее практической реализации.

изменения и Процессы во внешней среде оказывают ответственное действие на компанию. Главные факторы, которые связаны с внешней средой, — экономика, политика, рынок, разработка, борьба. Особенно ответственным причиной есть борьба.

Исходя из этого нужно распознать главных соперников и узнать их рыночные позиции (часть рынка, количества продаж, цели и т.д.). Целесообразно совершить анализ по следующим направлениям [7, 22, 37]:

• оценить текущую стратегию соперников (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);

• изучить влияние окружающей среды на соперников;

• постараться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую данные, составить прогноз будущих действий соперников и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и не сильный сторон соперников разрешат лучше продумать стратегию конкурентной борьбы. Компания обязана учитывать кроме этого трансформации в демографической обстановке, образовательном уровне и др.

Анализ внутренней среды проводится с целью обнаружения сильных и не сильный сторон в деятельности компании.

Стратегическое инновационное планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды компании, на протяжении которого:

• оцениваются трансформации, происходящие в планируемом периоде;

• выявляются факторы, угрожающие позициям компании;

• исследуются факторы, благоприятные для деятельности компании

• планируются новшества, каковые разрешат компании укрепить собственные рыночные позиции.

Самый обширно для оценки состояния внешней и внутренней среды употребляются техники PEST-анализа и SWOT-анализа

Способ PEST анализа. Мысль способа: анализ глобального окружения по направлениям: Political (законодательство и политика); Economic (экономика); Social (социальные факторы); Technological (научно- технологический прогресс), нацеленный на увеличение роли организации в отраслевой структуре

Снабжает: обнаружение главных сил и направлений влияния; определение качеств громаднейшей чувствительности к действиям; разделение хороших, отрицательных, других эффектов действий; вычисление суммарных, кумулятивных и др. сложно обусловленных эффектов; разработку устойчивости оценивания и сценариев гибкости к действиям способами имитационного моделирования

Цель применения: структурирование глобального окружения по отраслевому показателю; обнаружение одноотраслевых качеств активности; установление границ отраслевой обусловленности для каждого нюанса активности; разработка структурных схем характерных для отрасли технологических зависимостей, настоящих связей, основных соперников; определение вероятных источников риска и сил, талантливых поменять темперамент взаимоотношений в отраслевой структуре; развитие и выявление новых существующих возможностей в рамках отрасли.

SWOT-анализ. Мысль способа: конкурентный анализ (сканирование среды) по направлениям: внутренний аудит (Strengths — сильные стороны,

Weaknesses — не сильный стороны); внешний аудит (Opportunities — возможности, Threats — угрозы). Охватывает все ответственные стороны деятельности организации, видит их в динамике, связывает с формальными и неформальными структурами принятия главных ответов, методами мобилизации ресурсов развития, каналами коммуникации, инновационной культурой.

Цель применения: политики организации и обоснование миссии; получение количественных оценок конкурентоспособности; определение главных их измерений и факторов успеха; оценка конкурентоспособности по каждому фактору; расчет интегральной характеристики конкурентоспособности («силы бизнеса»); оценка внешней привлекательности сильных сторон организации; оценка угрозы формированию, которая связана с отключением организации от ресурсов из-за низкой привлекательности предлагаемых ею одолжений либо ее низкого инновационного потенциала; разработка вариантов стратегии в качествах оргструктуры, планов и целей, бюджета, управления трансформациями, развития и обучения.

Клиенты

Обширно применяемым в практике менеджмента западных компаний есть способ пяти сил борьбы по М. Портеру [22]. Часть рынка, уровень прибыли компании определяются тем, как действенно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 2.2):

Рис. 2.2. Схема действия «пяти сил» Портера

— входящим в отрасль новым соперникам, производящим подобные товары;

— угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

— компаниям-соперникам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

— действию продавцов (поставщиков);

— действию клиентов (клиентов).

1. Внутриотраслевая ее интенсивность и конкуренция. Интенсивность борьбы может колебаться от мирного сосуществования до твёрдых и неотёсанных способов выживания из отрасли. Наиболее проявляет себя борьба в отраслях, для которых свойственны:

• много соперников;

• однородность производимых товаров;

• наличие барьеров понижения издержек, к примеру, стабильно высокие постоянные затраты;

• высокие выходные преграды (в то время, когда компания не имеет возможности выйти из отрасли, не понеся наряду с этим больших убытков);

• зрелость, насыщенность рынков (эта обстановка сейчас характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей клиентов).

2. Новые соперники. Их появление в отрасли смогут предотвратить следующие входные преграды:

• экономия на опыте и масштабе производства уже обосновавшихся в отрасли компаний оказывает помощь удерживать издержки на таком низком уровне, что недоступен потенциальным соперникам;

• разделение продуктов и одолжений, другими словами опора на торговые марки, подчеркивающие признание и уникальность товара его клиентами (к примеру, тяжело соперничать с неповторимыми особенностями изделий народных промыслов — Палеха, Гжели, Городца. Само появление бессчётных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

• потребность в капитале; частенько действенная борьба требует больших начальных инвестиций. Данный барьер в сочетании с экономией на масштабе и опыте формирует, например, значительные препятствия для новых инвестиций в русского автомобильную отрасль;

• издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

• необходимость создания новой совокупности каналов распределения. Так, из-за отсутствия прекрасно налаженных каналов распределения компания «Apple» не смогла обширно внедриться со собственными персональными компьютерами на российский рынок;

• политика правительства, не содействующая проникновению на рынок, к примеру установление высоких таможенных пошлин для зарубежных соперников либо отсутствие льготных национальных субсидий для новичков.

3. Товары-заменители. Обострить борьбу может появление товаров, действенно удовлетворяющих те же потребности, но пара иным методом. Так, борьбу производителям сливочного масла смогут составить предприятия, производящие маргарин, у которого имеется собственные конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов смогут стать:

— проведение ценовой борьбе, которая переключает внимание клиента с неприятности качества на понижение цены;

— рекламные атаки на потребителей;

— производство новых, привлекательных продуктов;

— улучшение качества обслуживания при реализации товара.

4. Сила действия поставщиков. Компания ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со собственными агентами-поставщиками, соперниками.

Сильные поставщики смогут:

• повышать цену на собственные товары;

• снижать уровень качества поставляемых продуктов и одолжений.

Сила поставщиков определяется:

• наличием больших компаний-поставщиков;

• отсутствием заменителей поставляемых товаров;

• обстановкой, в то время, когда компания-клиент — один из неглавных клиентов;

• важным значением поставляемых товаров в последовательности нужных ресурсов;

• свойством присоединить компанию-клиента методом вертикальной интеграции.

5. Сила действия клиента выражается:

• в давлении на стоимости в целях их понижения;

• в требованиях более большого качества;

• в требованиях лучшего обслуживания;

• в сталкивании внутриотраслевых соперников между собой.

Сила клиента зависит от:

— концентрированности и сплочённости группы потребителей;

— степени важности продукции для клиентов;

— диапазона ее применения;

— степени однородности продукции;

— уровня информированности потребителей;

— вторых факторов.

Подход М. Портера к генерированию других стратегий основывается на следующем утверждении: устойчивость позиций предприятия в отрасли и на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера борьбы (т.е. количество обработки рынка). Достигнуть конкурентных преимуществ и укрепить собственные позиции предприятие может за счет:

— обеспечения более низких издержек на сбыт и производство товара. Низкие издержки означают свойство предприятия разрабатывать, создавать и реализовывать товар со сравнимыми чертями, но с меньшими затратами, чем соперники. Реализовывая собственный товар на рынке по сложившейся (либо кроме того меньшей) цене, предприятие приобретает дополнительную прибыль;

— обеспечения незаменимости продукта посредством

разделения. Разделение свидетельствует свойство предприятия обеспечить клиента товаром, владеющим большей сокровищем, т.е. большей потребительной ценой. Разделение разрешает устанавливать более большие стоимости, что дает громадную прибыль.

Кроме этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке соперничать: на всем рынке либо на какой-либо его части (сегменте). Данный выбор возможно осуществить, применяя зависимость между рентабельностью предприятия и долей рынка (рис. 2.3), предложенную М. Портером [22].

Из рис. 2.3 направляться вывод: предприятия, не владеющие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои силы на определенном сегменте и стремиться увеличивать в том месте собственные преимущества по отношению к соперникам.

Рис. 2.3. Зависимость рентабельности от позиции компании на рынке

Успеха получают большие фирмы с большей долей рынка, и довольно малые узкоспециализированные фирмы. Рвение маленьких фирм дублировать поведение больших фирм, не считаясь со собственными настоящими возможностями, приведет в критическую область и к потере конкурентных позиций. Для аналогичных фирм, дабы добиться успеха, направляться делать правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу.

Получай и сохраняй большую долю на минимальном рынке».

Исходя из этого, для упрочнения позиций предприятия М. Портер рекомендует применять одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Матрица стратегий М. Портера

Один из вариантов способа сравнительных преимуществ предложен русским экономистом А. Юдановым [35]. Он поделил все многообразие конкурентных стратегий компаний, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером собственной конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Любой из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) — мелкие, эластичные, легко подстраивающиеся к трансформации рыночного спроса компании. Коммутанты довольно часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки; не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой; владеют низкой устойчивостью. приспособляемость и Гибкость составляют базу конкурентной стратегии коммутантов.

Тип коммутантов весьма характерен для русского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, кроме того не именуют темперамент собственной деятельности, потому, что готовы применять любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (умные лисы) — узкоспециализированные компании, прекрасно освоившие одну из ниш (областей особенных потребностей) рынка. В большинстве случаев, это не весьма большие организации, в течение последовательности лет производящие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия патиентов — основанные на узкой специализации высокое качество и низкие издержки товара.

Российский рынок обогащается патиент- ным типом за счет приватизированных высокоспециализированных фирм.

Виоленты (слоны, львы — в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых разрешает им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его большой долей. Конкурентная стратегия виолентов — низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса клиентов. В российских виоленты условиях уязвимы от появления зарубежных соперников.

Протекционистская политика правительства, защищая отечественные компании, в один момент подавляет стимулы для увеличения качества, понижения издержек русских товаропроизводителей.

Эксплеренты (мотыльки — практически эфемерные создания) — компании, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, товары и новые технологии. Эксплеренты довольно часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности; более действенно действуют как венчурные подразделения больших компаний либо их дочерние организации.

Выбор стратегии на базе анализа жизненного цикла продукта.

В зависимости от того на какой фазе находится жизненный цикл производимого предприятием продукта изменяется поведение (стратегия и тактика) предприятия [2, 11]. Каждое конкурентоспособное предприятие объективно трудится с продуктами, относящимися к трем поколениям техники — уходящему, господствующему и нарождающемуся. характер и Тип фирм их поведения в зависимости от фазы жизненного цикла продукта иллюстрирует таблица 2.1.

Таблица 2.1. характер и Тип поведения компаний в зависимости от фазы жизненного цикла продукта

Выделяют следующие главные типы инновационных стратегий:

1. Наступательная — характерна для компаний, организующих собственную деятельность на правилах предпринимательской борьбе. Она характерна малым инновационным компаниям, так называемым компаниям — эксплерентам, специализирующимся на создании «прорывных» новшеств. Большие средства, в основном привлеченные, тратятся такими компаниями на научно-исследовательские и умело-конструкторские работы (НИОКР).

2. Оборонительная — направлена на удержание позиции компании на уже имеющихся рынках. Основная функция таковой стратегии — активизировать соотношение «затраты — итог» в инновационном ходе. Такая стратегия кроме этого требует интенсивных НИОКР.

К таковой стратегии смогут прибегать как большие, так и средние компании.

3. Имитационная — употребляется компаниями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Наряду с этим копируются фундаментальные потребительские особенности новшеств, выпущенных на рынок вторыми компаниями. Такая стратегия в большинстве случаев характерна для больших компаний (компаний — виолентов), каковые стараются опередить соперников за счет эффекта масштаба и серийности производства.

В Российской Федерации к ним возможно отнести большие комплексы оборонной и гражданской индустрии.

4. Стратегия «ниши» — содержится в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) методом специального выпуска новой либо модернизированной продукции с неповторимыми чертями. В «нишевой» (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на необходимость и дифференциацию продукции сосредоточить максимальное колличество усилий на узком рынке . Компании — патиенты смогут быть различных размеров: малые, средние и иногда кроме того большие.

Для таких компаний, в большинстве случаев, свойственны средние затраты на НИОКР.

Кроме указанных главных стратегий, существует большое количество вариантов выбора стратегической позиции на базе разных моделей инновационного стратегического планирования, часть которых рассмотрены выше [11, 30]. При выборе инновационной стратегии принимают к сведенью рыночную позицию компании, проводимую ей научно-техническую политику, и стадию жизненного цикла, на которой находятся те либо иные продукты либо услуги, предлагаемые компанией. Выбирая конкретную стратегию компании, возможно воспользоваться следующей таблицей (матрица «рынок-разработка»).

Таблица 2.2. Матрица выбора стратегии из соотношения позиций «рынок-разработка»

Как разработать стратегию компании

Увидим, что в случае если в «портфеле» компании имеется пара инновационных продуктов, стратегию действий компании в отношении каждого из них нужно выбирать раздельно. Упрощенная модель выбора стратегии (так называемая матрица «рост-доля») создана Бостонской консультативной группой (БКГ) и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли.

Как видно из рис. 2.5, модель БКГ является матрицей 2×2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых величинами и роста соответствующими темпами рынка соответствующей доли компании на том либо другом рынке. Наряду с этим под рыночной долей компании в большинстве случаев знают отношение количества продаж компании в данной бизнес-области к количеству продаж наибольшего в данной области соперника компании.

Рис. 2.5. Матрица бостонской консультативной группы

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части разрешает выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-единицы со не сильный конкурентными позициями, а во вторую — с сильными.

В соответствии с данной моделью компании, завоевавшие громадные доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста.

Компании, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию сохранения позиций либо ограниченного роста. Их основная цель — получение и удержание позиций большой прибыли.

Компании, имеющие малую долю рынка в медлительно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию отсечения лишнего (сокращения доли бизнеса), или уходят с рынка.

Для фирм, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях («символы вопроса» либо «тяжёлые дети»), обстановка требует дополнительного анализа, поскольку ответ для них неоднозначен.

Совсем принимая ту либо иную стратегию в качестве управления к действию, менеджмент компании обязан учитывать четыре фактора:

1. Какой уровень риска компания вычисляет приемлемым для каждого из решений?

2. Знание результатов и прошлых стратегий их применения. Это разрешит компании более удачно разрабатывать новые стратегии;

3. Фактор времени. Часто хорошие идеи терпели неудачу вследствие того что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;

4. Реакция на обладателей. Стратегический замысел разрабатывается менеджерами компании, но довольно часто обладатели смогут оказывать силовое давление на его изменение. Управлению компании стоит иметь в виду данный фактор.

Источник: eclib.net

Пошаговый алгоритм разработки стратегии интернет-маркетинга. Бонус: список частых ошибок

Важное на сайте:

Самые интересные результаты статей, подобранные именно по Вашим интересам: