Как сделать стратегию предприятия успешной?

Posted by workscan on in Форекс и биржа

Как сделать стратегию предприятия успешной?

Спортсмены знают, что для того, что бы прийти к финишной прямой с прекрасным результатом крайне важно изначально верно задать направление и темп перемещения. В построении успешного бизнеса действуют те же правила, а направлением перемещения, в этом случаи, есть правильно сформулированная визия предприятия. Теория ограниченных совокупностей (ТОС) выделяет главные составляющие в стратегическом планировании компании.

Как раз с ними этим материал окажет помощь ознакомится начальникам.

Роль председателя совета директоров (начальника) задать направление работы, иными словами создать направление — визию предприятия и, выполненной каждый день работой, продвигаться по направлению к данной цели. Первое, что обязан сделать любой начальник – это решить какое направление, какая визия у этого предприятия. И уже затем нужно думать   как воплотить ее в судьбу.

Компании довольно часто страдают от через чур низко поставленных целей либо от через чур маленькой не амбициозной визии. Примером одной из таких целей возможно рост доходов компании до 7% за год. Не учитывая внешнеэкономических факторов. А в итоге оказывается, что экономическая обстановка в стране такова: инфляция образовывает 12%.

Выходит, что при таких условиях цель делается не весьма амбициозной: рост на половину уровня годовой инфляции. Исходя из этого для создания верной визии предприятия любой начальник на начальной стадии работы по стратегическому планированию обязан ответить на такие вопросы:

1) имеется ли у вашего предприятия стратегия?

2) верите ли ВЫ в ее реализацию, учитывая условия конкурентного рынка?

3) привычны ли со стратегией работники вашего предприятия?

4) верят ли ОНИ (работники вашего предприятия) в реализацию данной стратегии?

5) есть ли эта стратегия самой лучшей для вашей компании?

6) какие конкретно результаты вы получите от ее воплощения?

Ответы на эти вопросы смогут подтолкнуть вас к верному стратегическому планированию.

Поразительно, но факт: в одном из выпусков издания «Форбс» была опубликована информация о том, что 82% из 500 самых успешных председателей совета директоров, считают, что их организации проделали действенную работу в области стратегического планирования. В также время из них лишь 14% утверждают, что осуществленная работа была действенной в области внедрения стратегии. Появляется вопрос: как измерить эффективность стратегии в случае если нет результата?

А ведь результата может и не быть вследствие того что для его получения конкретно ничего не делалось. Стратегическое планирование выглядит как процесс, требующий определенного вклада в работу начальников всех подразделений организации. Но эти издания «Форбс» подтверждают то, что более 90%  компаний не имеют настоящей, воплотимой стратегии. А это значительная неприятность для предприятия.

Что же не так с большинством существующих стратегий? Для того, что бы ответить на данный вопрос направляться определится, что же такое стратегия? На практике, к сожалению, большая часть начальников, формируя визию предприятия кроме того не вспоминают о том, как будут ее реализовывать. Так как в действительности стратегия – это не только направление деятельности компании (отображение будущего к которому она пытается), вместе с тем и действенные методы достижения этого будущего.

При формировании стратегии нужно не забывать о том, что цель компании – получать деньги сейчас и в будущем. Рентабельность компании это окупаемость инвестиций (Return of Investment) – показатель того, как скоро инвестированные возвращаются обратно. Окупаемость вложений – это прибыль/ инвестиции (ROI=T-OE/I) .

Учитывая все вышеперечисленное, на втором этапе начальнику направляться разглядеть, какие конкретно существуют необходимые условия хорошей стратегии.

Условия хорошей стратегии:

— рост компании: упор на рост прохода/прибыльности компании обычно ведет к истощению ресурсов (людских, финансовых) или к принятию каких-то рисков. В следствии начальник предприятия сталкивается со стратегическим конфликтом: с одной стороны цель – успешный бизнес, с другой риск утраты стабильности уже налаженного рабочего процесса. С целью достижения цели необходимо обеспечить рост бизнеса. Для того, что бы стимулировать рост нужны будут определенные трансформации.

К примеру обновление ассортиментного последовательности либо введение новых направлений, инвестиции в оборудования либо какое-либо иное новшество. Как следствие начальник приходит к выводу: в существующей совокупности управления нужно что-то поменять, в неприятном случаи, не удастся достигнуть цели. Повторять исполнение одной и той же работы и любой раз сохранять надежду на другой итог — это легко довольно глупо. Вывод: функционировать необходимо

в противном случае.

— стабильность вашего бизнеса – это второе необходимое условие хорошей стратегии. В условиях рыночной борьбе чем лучше трудится компания, тем рискованнее кажутся трансформации в налаженном рабочем ходе. Начальник пытается к стабильности, а стабильность – это и имеется отсутствие трансформаций.

Исходя из этого появляется конфликт. И начальник обязан решить – внедрять перемены либо нет? Так, например, забрать нового сотрудника на работу, с одной стороны необходимо так как компания растет, соответственно увеличивает обороты, но иначе, в таком случаи нужно будет облагораживать рабочее место.

Стоит ли? Многие уверены в том, что легче по большому счету ничего не поменять, пока «гром не грянет».

Довольно роста компании: может ли компания удержать 10% роста в год в течении 20 лет? У «Дженерал Электрик», к примеру, замысел роста приблизительно 10% в год. Для таковой компании это рост на 16 млрд. долларов. За такие деньги за год возможно выстроить с нуля такие компании как «Найк» либо «Икея».

Но для могих компаний 10%-ный рост не есть чем-то весьма амбициозным, не смотря на то, что на практике подобный рост видится очень редко. Это происходит вследствие того что срабатывает инерция. К примеру, вы как начальник сделали вывод, что уровень качества – это то, на чем ваша компания может создать себе конкурентное преимущество.

Сейчас у вас любой двадцатый продукт бракованный. Это всего 5% брака от общего объема произведенной продукции. 5% — это не большое количество, это обычный показатель. По крайней мере многие начальники так вычисляют. Заберём второй пример: обычную столовую. Вы ходите в столовую ежедневно. И один раз в тридцать дней вас кормят не качественной пищей. Итог – отравление.

Разве в этом случаи вы станете вычислять, что это естественно? Вероятнее нет. Не смотря на то, что это те же 5% брака. Осознавая это, вы усовершенствовали рабочий процесс и добились для того чтобы уровня качества производства продукции на вашем предприятии: всего одна единица брака из тысячи единиц отличной продукции. Давайте проанализируем подобную обстановку на примере чашек.

Всего один стакан из 50 000 бракован. Победите ли вы в сырье либо в имидже компании в этом случаи? В действительности нет. Для чего тогда получать аналогичного улучшения? Обычно так происходит вследствие того что компания уже знает: как улучшать уровень качества. В действительности в случае если ограничения в одном из рабочих процессов уже нет, то необходимо искать его в другом.

Как раз исходя из этого большое значение для компании имеет светло изложенная стратегия. Так как через какое-то время ограничение предприятия передвинется в наружу и, тогда компания не будет знать, что делать. Для того, что бы компания имела возможность удачно применять ограничение в продажах она обязана создать решающее способность и конкурентное преимущество применять его на громадных рынках, без истощения ресурсов компании и без принятия нею важных рисков.

Помимо этого, ваше конкурентное преимущество должно быть таким, что бы соперник не имел возможности его скоро скопировать. Нужно сделать такое предложение, от которого клиент не сможет отказаться.

Давайте возвратимся к конфликту. Как его решить? В случае если ничего не поменять, вы не достигнете стабильного роста компании, вследствие того что непременно начнется понижение. А бизнес ваших соперников одвременно с этим будет расти. Соответственно единственный верный ход – это внедрение действенного виденья, которым возможно обеспечить и ее рост и стабильность компании.

Стратегия стремительного роста делается не просто действительностью, Сейчас, она делается необходимостью процветания и выживания компании в условиях твёрдой борьбе. В случае если ваша цель прибыльность на долговременный период, то стратегия стремительного роста — единственный выход.

Стратегия стремительного роста «Действенное Видение»:

— дает инструменты фокусирования;

— снабжает постоянный рост;

— гарантирует стабильность;

— снабжает достижение целей.

Учитывая вышеизложенное, начальнику остается ответить лишь на один вопрос: готова ли ваша компания к подобным трансформациям? Первым шагом должно быть осознание того, что вы желаете и готовы делать все для реализации вашей стратегии. В случае если ответ хороший, то ваша компания обречена на успех.

Создатель: Nerius Jasinavicius (Нерюс Ясинавичус), Соучредитель компании TOC Sprendimai (Литва), ТоЛеКо (Украина), Centru TOC (Молдова). Создатель блога www.TOCSYSTEM.com

Источник: statuspress.com.ua

5 Успешных Опционных Стратегий!

Важное на сайте:

Самые интересные результаты статей, подобранные именно по Вашим интересам: