Практика удержания и реформирования дилерской сети при снижении рынка

Posted by workscan on in Форекс и биржа

Директор «Юнит-Консалтинг»

Кризис поменял многие приоритеты в деятельности компаний, например, он оказал влияние на оценку работы дилеров. Приросты в продажах, обеспеченные ростом большинства рынков в последние предкризисные годы, ушли в прошлое. на данный момент на первый замысел выходит увеличение эффективности работы дилерской сети, улучшение качества её работы.

Это особенно принципиально важно в связи с тем, что верно организованная дилерская сеть нацелена на долговременное сотрудничество с поставщиком, т.е. обязана снабжать стабильность закупок кроме того при понижении рынка, характерного для кризисной обстановки. Какие конкретно же мероприятия обеспечат громаднейшую отдачу при работе с дилерами?

1. Отслеживание дебиторской задолженности. Первым шагом, что сохраняю надежду уже сделали большая часть компаний, стало деление дилеров на две группы: первая несколько имеет приемлемые для компании количества долгов, второй же группе не удалось сохранить платежеспособность. Дилеры с громадными долгами попали в группу неисправимых, дилеры с довольно малый задолженностью подвергаются тщательному анализу и работе по сокращению задолженности.

Составив полный реестр таких долгов, вы принимаете ответ о методах работы с ними и получаете сокращения долгов — используя как тактические приемы при переговорах, так и поменянные формы отчетности менеджеров по отслеживанию информации сокращения задолженности. Только принципиально важно сопоставлять данные с данными по динамике закупок дилеров и делать выводы о приоритетах в дилерских продажах вашей продукции если сравнивать с продукцией соперников.

2. Карточка клиента. Дополнительно крайне важно собрать максимально все данные о состоянии дел у дилера – от информации о денежном состоянии дилера до системы продаж и детализации технологий. Более подробная информация, в большинстве случаев, раскрывает кроме этого предпочтения дилеров в работе с производителем. К примеру, один из производителей оргтехники распознал в следствии опроса серьёзные для дилеров параметры:

  • Производитель снабжает поставки нужного для клиентов дилера товара
  • Уровень качества товара – высокое
  • Поставщик надежен (может обеспечить поставки с учетом кризисной обстановке в оговоренные сроки)
  • Оперативно оказывает помощь решать неприятности дилера с товаром
  • Ценовая политика поставщика снабжает желаемый уровень рентабельности продаж дилера
  • Сервисное обслуживание, предоставляемое производителем, покрывает главные потребности дилера.

    • Возможности производителя соответствовать практически всем заявленных дилерами сокровищ разрешает всегда иметь преимущество перед вторыми производителями в продажах товаров как раз тех партнеров, каковые отличаются громаднейшей денежной устойчивостью.

    3. Расчет прибыльности дилера. Потом нужно выделить самые серьёзные факторы, каковые являются определяющими в будущем развитии взаимоотношений с дилерской базой. В большинстве случаев, нужно сконцентрироваться на 2-3 самых серьёзных для компании параметрах, определить список дилеров с большими значениями этих параметров и кинуть все силы на привлечение / удержание / развитие как раз этих партнеров.

    Так как как раз такие дилеры дают большую отдачу и максимально действенны.

    Предлагаем следующее определение действенных дилеров: это компании, каковые прежде всего приносят большую прибыль производителю (а не только показывают большие показатели продаж) и заинтересованы в продвижении продукции Вашего производства. Появляется вопрос: вправду ли так нужно рассчитывать прибыльность каждого из дилеров, в то время, когда как мы знаем, что в целом компания-производитель реализовывает в дилерскую сеть и имеет прибыль?

    Дабы представить, что свидетельствует усредненный показатель прибыльности дилерской базы, представим себе подобный показатель — среднюю температуру по поликлинике. За такими усредненным показателями скрывается информация об убыточных клиентах-дилерах. По изучениям на зарубежных рынках процент таких дилеров в каждой компании около 45%. Другими словами, отличие между доходом, каковые мы приобретаем на дилере и затратами на его обслуживании меньше нуля в 45% случаев (эти BainCompany, Inc.).

    Малоприятная статистика! Эти отечественных российских клиентов, в первый раз рассчитывающих прибыльность дилеров кроме этого подтверждают зарубежные эти. Итак, рекомендуем

    создать два-три показателя, характеризующих продажи дилера на основании заявленного подхода. При выделении целевой подстройки рабочих и группы дилеров процессов под выделенную группу удается повысить прибыльность продаж от 20% (см. рисунок 1).

    Рисунок 1.

    Прибыльность продаж дилерам

    Практика удержания и реформирования дилерской сети при снижении рынка

    Задача определения прибыльности дилера решается посредством метода, специально разработанного с учетом специфики обслуживания клиентов компанией. Первоначально мы рассчитываем валовую прибыль по клиенту как отличие между стоимостью и объёмом продаж реализованных товаров. После этого калькулируем все затраты на работу с дилером: затраты на хранение товара на складе компании до отгрузки товара дилеру, транспортные затраты, затраты на менеджеров по работе с дилерами, затраты на маркетинговые мероприятия и рекламу по дилеру, затраты на приём оплат и выставление счётов, товарные кредиты, затраты на обеспечение качества, страхование, послепродажное обслуживание и установку и другие громаднейшие по количеству затраты.

    Рисунок 2.

    Отчет о убытках и прибылях дилеров Платформ (в тыс. долларов)

    Как показывает опыт, разнесение затрат по дилерам представляет сложность для многих компаний, по причине того, что для объективной калькуляции затрат нужен прекрасно поставленный управленческий учет.

    Примерный метод расчета прибыльности дилеров приведен на рисунке 2. Как видим, Дилер 2, у которого самые громадные продажи, не приносит компании прибыли. Дилер 1 в составе количества продаж имеет практически одну пятую часть прибыли, а количество продаж ему мал. Увеличив незначительно продажи Дилеру 1, мы значительно увеличим прибыль.

    Как показывают эти таблицы, доходы, приобретаемые от Дилера 4 не покрывают затраты на работу с ним.

    Для обеспечения большой ориентации менеджера на работу с прибыльными дилерами правомерно обеспечить зависимость выплачиваемых ему бонусов от интегральной прибыльности дилеров. Как видим на рисунке 3, распределение активности менеджеров должно соответствовать структуре продаж в три разных сегмента клиентов-дилеров: несколько А – высокоприбыльные, несколько В – среднеприбыльные и несколько С – низкоприбыльные.

    В большинстве случаев на группу А, приносящую 80% прибыли приходится всего 21% времени и активности менеджеров. Оптимальное соотношение временных затрат представлено на самой правой диаграмме. Группе А нужно уделять около 50% времени менеджеров для формирования лояльности и увеличения продаж поставщику.

    Рисунок 3.

    4. работы и Стандарты продаж с дилерами. Еще одна ответственная составная часть работы по увеличению эффективности дилерского звена пребывает в разработке стандартов продаж и технологий работы менеджеров. Среди самые популярных возможно выделить следующие стандарты:

    • Поиск новых дилеров, включая формы и принципы оценки потенциальных дилеров
  • Работа с каждым дилером на базе «Книги продаж », определяющей методы работы и основные этапы с дилером,
  • Нормативы работы (к примеру, количество дилеров, закрепленных за менеджером либо нормативы по количеству звонков / визитов)
  • планирование и Использование времени в течение рабочего дня,
  • Показатели эффективности работы менеджеров, каковые, в большинстве случаев, объединяют в себе как операционные показатели, так и количества продаж
  • Составление отчетных документов (с формами документов, к примеру, типовая карточка клиента, отчётов менеджеров и формы планов и др.),
  • Другие стандарты.

    • В практике большинства компаний, внедривших стандарты работы с дилерами, отмечается повышение продаж на 40% и более.

    Все перечисленные нами методы и подходы трудоёмки и требуют при внедрении громадного личного мужества начальников. Но результат и отдача данной постоянной и усердной работы разрешат вашей компании не только пережить кризис, но и вывести ее на совсем второй уровень управления продажами.

    Удач!

    Источник: www.treko.ru

    ДОГМА НАРКОПОЛИТИКИ

    Важное на сайте:

    Самые интересные результаты статей, подобранные именно по Вашим интересам: