Стратегии диверсификации

Posted by workscan on in Форекс и биржа

Стратегии диверсификации

Описание: Разглядим главные типы стратегий диверсифицированных корпораций и объясним как компании смогут применять диверсификацию дабы создать либо соединить конкурентоспособность каждого вида бизнеса. Приобретение создание новой компании и совместное предприятие. Стратегии входа в новый бизнес внедрения в новые отрасли Вход в новый бизнес может осуществляться методом: приобретения создания новой компании в ветхой и создания СП.

Кроме этого данный метод оказывает помощь компании проводящей диверсификацию преодолеть такие преграды на.

Стратегии диверсификации на http://refleader.ru/

PAGE 1

5. Стратегии диверсификации

Потом мы встанем выше по иерархической лестнице формирования стратегии. Мы перенесем внимание с формулирования стратегии для предприятия с одним видом бизнеса на формулирование стратегии для диверсифицированного предприятия. Потому, что диверсифицированная компания ? это совокупность отдельных видов бизнеса, то формирование корпоративной стратегии требует анализа более широкой информации, чем при разработке стратегии одного вида бизнеса.

Разглядим главные типы стратегий диверсифицированных корпораций и объясним, как компании смогут применять диверсификацию, дабы создать либо соединить конкурентоспособность каждого вида бизнеса.

Существуют 6 стратегических подходов, которыми может пойти компания при переходе от единичного бизнеса к диверсифицированному предприятию.

Шесть стратегий диверсификации:

1. Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2. Стратегии родственной диверсификации.

3. Стратегии неродственной диверсификации.

4. ликвидации и Стратегии исключения.

5. Стратегии перестройки либо реструктуризации и сокращения корпорации

6. Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние ? улучшения укрепления работы и стратегии позиций уже диверсифицированных компаний.

1. Стратегии входа в новый бизнес (внедрения в новые отрасли)

Вход в новый бизнес может осуществляться методом: приобретения, создания новой компании в ветхой и создания СП.

Приобретение уже существующего бизнеса ? это самоё популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого содержится в самый быстром выходе на целевой рынок.

Кроме этого данный метод оказывает помощь компании проводящей диверсификацию преодолеть такие преграды на входе, как необходимость: приобретения технологического опыта; установления взаимоотношений с поставщиками; осуществления больших затрат на продвижение и рекламу продукции для приобретения известности на рынке, обеспечения и признания продукции нужного количества сбыта.

Диверсификация может осуществляться методом создания новой компании в ветхой. Наряду с этим новая организация обязана не только преодолеть преграды на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, и т.д.

Исходя из этого, создание новой компании для выхода на рынки новой отрасли самый благоприятно, в то время, когда:

    имеется достаточно времени чтобы организовать реализации и полный цикл производства (т.е. полный ввод компании в воздействие); действующие на рынке компании, вероятнее, будут слабо и неэффективно реагировать на попытки новичка расколоть рынок; в то время, когда таковой выход на рынок требует меньших затрат, чем приобретение компании; в то время, когда компания уже имеет солидную часть тех опыта и знаний, каковые необходимы для действенной борьбы; в то время, когда в целевой отрасли имеется множество довольно небольших компаний, и исходя из этого новой компании не будут конкретно противостоять большие и более сильные соперники.

И третий вариант входа в новые отрасли ? создание совместных фирм. Таковой метод есть удобным для получения доступа к новым бизнесам, в следующих обстановках.

Во-первых, совместные фирмы ? это хорошая организационная форма для осуществления таковой деятельности, которая есть неэкономичной либо через чур рискованной для одной компании.

Во-вторых, совместные фирмы имеют суть, в то время, когда объединение опыта и ресурсов двух либо нескольких свободных компаний формирует организацию, владеющую всем нужным, дабы стать замечательным соперником. В этом случае любой из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и каковые нужны с целью достижения успеха.

В-третьих, совместные фирмы с партнерами из зарубежных стран ? довольно часто наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и интересов, культурных преград.

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные нынешнему главному бизнесу компании отрасли.

2. Стратегии родственной диверсификации

Стратегия родственной диверсификации свидетельствует внедрение в бизнесы, владеющие определенным «стратегическим соответствием».

Стратегическое соответствие существует, в то время, когда разные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, каковые разрешают: 1) осуществлять перенос опыта и квалификации с одного бизнеса на другой; 2) снижать издержки методом совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов.

Диверсифицированная компания, применяющая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей неспециализированной производительности, чем сумма производительностей, каковые имели бы бизнесы, если бы трудились независимо друг от друга.

Т.е. стратегия родственной диверсификации разрешает добиться результата синергизма (2+2=5), о котором мы говорили ранее, и что делается базой конкурентоспособности.

Отношения стратегического соответствия смогут создать возможности для обмена разработками, применения неспециализированных источников и поставщиков сырья, комплектующих изделий и совместного изготовления деталей, неспециализированных совокупностей сбыта, совместного ведения послепродажного обслуживания либо синергетического эффекта и получения преимуществ от общей торговой марки.

К самый обширно применяемым подходам родственной диверсификации возможно отнести:

• Вход в такие бизнесы, в которых возможно использован уже имеющийся персонал, занятый сбытом, распределением и рекламой (хлебопекарная компания получает производство крекеров и сухих соленых завтраков).

• Применение родных разработок (производитель удобрений и посевного материала для сельского хозяйства диверсифицируется в производство средств и инсектицидов борьбы с заболеваниями растений).

• Перенос ноу-хау и опыта из одной отрасли в другую (успешный продавец гамбургеров получает сеть специальных магазинов по продаже стремительных мексиканских блюд).

• Перенос торговой ее репутации и марки компании у потребителей на новую продукцию либо услугу (производитель автомобильных шин диверсифицируется в авторемонт).

Примеров родственной диверсификации возможно привести множество. Компания BIC Pen — пионер в области производства недорогих одноразовых шариковых ручек ? применяла собственную компетентность при продаже и изготовлении недорогой продукции в массовых количествах в качестве базы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, каковые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала.

Номенклатура продукции компании Procter Gamble включает кофе Folger. стиральный порошок Tide. растительное масло Crisco. зубную пасту Crest. мыло Ivory. туалетные салфетки Charmin и шампунь Head and Shoulders ? вся эта продукция относится к разным бизнесам, каковые имеют собственных соперников и к каким предъявляются совсем разные производственные требования. Но все производства компании Procter Gamble все еще остаются в рамках родственной диверсификации, по причине того, что их продукция проходит через одни оптовые каналы распределения, продается в одних магазинах одним и тем же клиентам, рекламируется однообразными способами и требует одной и той же маркетинговой и сбытовой квалификации.

3. Стратегии неродственной диверсификации

Не обращая внимания на преимущества стратегического соответствия, которые связаны с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации. т.е. они готовы диверсифицироваться в любую отрасль с хорошими возможностями получения прибыли.

Главная предпосылка неродственной диверсификации содержится в том, что каждая компания, которая возможно приобретена на удачных денежных условиях и которая имеет удовлетворительные возможности прибыли, представляет собой хороший объект для диверсификации.

Обычно компании, применяющие стратегии неродственной диверсификации, концентрируют внимание на таких объектах для приобретения, каковые предлагают возможности стремительного успехи денежной пользы.

Три типа компаний смогут воображать интерес с данной точки зрения:

• Компании, активы которых недооценены. Т.е. существует возможность купить компанию по цене ниже рыночной и взять денежный выигрыш при перепродаже бизнеса и активов по цене, превышающей затраты на приобретение.

• Компании, испытывающие недочёт денег. Такие бизнесы довольно часто возможно приобрести по низкой цене, перестроить их работу посредством денег и управленческих возможностей материнской компании, а после этого или применять в качестве долговременной инвестиции в портфеле клиента (благодаря потенциалу и высоким прибылям потоков денежных средств), или реализовать с прибылью (благодаря более высокой привлекательности).

• Компании, имеющие хорошие возможности, но испытывающие недостаток капиталовложений. Бедные фондами, но богатые возможностями компании в большинстве случаев бывают самой желанной добычей для замечательных в денежном отношении и ищущих новые возможности компаний.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, в большинстве случаев выходят на новые рынки методом приобретения уже трудящихся на них компаний, а не создания новой компании.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию довольно часто именуют конгломератами, по причине того, что в их диверсификационной структуре отсутствует стратегическое направление и по причине того, что их предпринимательские интересы охватывают широкий диапазон разных отраслей экономики.

4. ликвидации и Стратегии исключения

Кроме того самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, что со временем продемонстрирует себя легко неработоспособным. Помимо этого, с течением времени изменяется долговременная привлекательность бизнеса. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса в обязательном порядке появляется вопрос, продолжать работу в данной отрасли либо уйти из нее.

В то время, когда определенный бизнес теряет собственную привлекательность, самоё рациональным ответом есть его продажа. В большинстве случаев от таких бизнесов направляться избавляться максимально скоро. Единственной обстоятельством затяжки с ответом данной неприятности возможно задача приведения бизнеса в наилучшее состояние для продажи.

Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше возможность, что ей представится удобная возможность избавиться от тех из них, каковые трудятся не хорошо.

Ликвидация возможно осуществлена в одной из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную денежно и управленчески свободную компанию, в которой она может иметь собственную долю собственности, быть может и не иметь. Либо материнская корпорация может реализовать бизнес как собственную часть, но в этом случае нужно отыскать клиента.

В большинстве случаев, к ликвидации бизнеса направляться доходить, отвечая на вопрос: «Организации какого именно типа данный бизнес подошел бы оптимальнее и в каких условиях это смотрелось бы как хорошая мысль?» Организация, для которой данный бизнес больше всего подходит, вероятнее, заплатит большую цену.

При всех стратегических альтернативах ликвидация ? самое неприятное и болезненное мероприятие, в особенности при недиверсифицированного предприятия, в то время, когда она свидетельствует прекращение существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация

одного из них не столь болезненна. Трудности, которые связаны с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д. не смотря на то, что и не смогут быть уменьшены, но оставляют шансы на обычную работу остальных бизнесов, каковые, быть может, начнут работать значительно лучше.

5. Стратегии перестройки либо реструктуризации Стратегии и сокращения

корпорации перестройки, реструктуризации и сокращения портфеля употребляются, в то время, когда управлению нужно «оздоровить» портфель. Тяжелое положение возможно результатом больших убытков в одном либо нескольких бизнесах, снижающих неспециализированные денежные показатели корпорации, солидного числа бизнесов в непривлекательных отраслях, экономического спада, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов либо неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача пребывает в том, дабы вынудить всю компанию трудиться с прибылью методом решения проблем тех бизнесов, каковые в громаднейшей степени важны за понижение показателей. Стратегии перестройки самый приемлемы в обстановках, в то время, когда обстоятельства нехорошей работы являются кратковременными, испытывающие неприятности бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долговременного стратегического смысла.

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия в большинстве случаев реализуется, в то время, когда управление корпорации решает, что нужно сконцентрировать упрочнения на нескольких главных видах бизнеса.

Время от времени диверсифицированные компании выполняют сокращение по причине того, что им в следствии долгих тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными кое-какие виды бизнеса, либо по причине того, что они не владеют фондами, нужными для инвестирования во все их дочерние фирмы. Но значительно чаще начальники корпорации решают, что диверсификационные упрочнения компании через чур распылены и с целью достижения долговременного улучшения работы нужно сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей.

Сокращение в большинстве случаев осуществляется методом ликвидации тех бизнесов, каковые через чур мелки, дабы вносить заметный вклад в прибыли, либо тех, каковые имеют незначительное соответствие (либо по большому счету не имеют никакого соответствия) с главными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, каковые смогут быть использованы для расширения главных бизнесов корпорации.

Стратегии реструктуризации портфеля включают доли и состава радикальную перестройку портфеля в нем бизнесов разных типов. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при исполнении любого из нижеперечисленных условий:

    в то время, когда анализ стратегии говорит о том, что возможности компании становятся негативными по причине того, что портфель содержит через чур много медлительно растущих, затухающих либо конкурентно не сильный бизнесов; в то время, когда один либо пара главных бизнесов компании стали жертвой тяжёлого времени; в то время, когда новый директор-распорядитель принимает ответ об трансформации направления деятельности компании; на протяжении продукции новых и наплыва технологий, в то время, когда перетряска портфеля нужна для позиции в возможно большой новой отрасли; в то время, когда компания имеет неповторимую возможность приобретения столь большого бизнеса, что это требует продажи нескольких ветхих бизнесов для финансирования данной приобретения; в то время, когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долговременных возможностей корпорации.

Реструктуризация портфеля в большинстве случаев включает как ликвидацию ветхих, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только не сильный либо нестабильно трудящиеся бизнесы или те из них, каковые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, каковые утратили стратегическое соответствие (кроме того если они остаются прибыльными и трудятся в достаточно привлекательных отраслях).

6. Стратегии интернациональной диверсификации

Отличительными чертами стратегии интернациональной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В таковой ситуации от управления требуются реализация и разработка большого числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной обстановки.

Одновременно с этим управление диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать самые выгодные дороги координации стратегических упрочнений собственной компании по странам и всем отраслям. Цель стратегической координации на уровне штаб-квартиры корпорации пребывает в направлении всей мощи корпоративных возможностей и ресурсов на решение задачи сохранения устойчивых конкурентных преимуществ в каждом бизнесе и на каждом национальном рынке.

Источники конкурентного преимущества диверсифицированных многонациональных корпораций

В то время, когда многонациональная корпорация владеет опытом в главной разработке и чтобы удачно применять его, осуществляет диверсификацию в группу родственных бизнесов и изделий, централизованная на уровне штаб-квартиры корпорации работа в области научных разработок и исследований снабжает создание настоящего потенциала чтобы получить конкурентное преимущество. Направляя ресурсы корпорации конкретно в развитие стратегически скоординированных упрочнений в области научных изучений, конструкторских и технологических разработок вместо того, дабы дать каждому бизнесу возможность самостоятельно осуществлять эту функцию, многонациональная диверсифицированная корпорация может совершить глобальное наступление методом совершенствования главной разработке, сокращения производственных затрат на базе усовершенствованной разработке по всем бизнесам, и осуществить безграничное совершенствование продукции и создать новые изделия, потому, что все это формирует главные преимущества на глобально соперничающем рынке. При отсутствии централизованной координации инвестиции в научные и технологические изучения в большинстве случаев распределяются в соответствии с рыночными возможностями каждого бизнеса, создавая так условия для утраты удобных возможностей, потому, что преимущества стратегического соответствия при скоординированном управлении разработкой дробятся на небольшие кусочки и остаются неиспользованными.

Второй источник конкурентного преимущества для многонациональных диверсифицированных корпораций связан с преимуществами известности и систем распределения торговой марки, каковые смогут увеличиваться при осуществлении диверсификации в родственные глобальные отрасли. Разглядим, к примеру, конкурентную силу таких японских диверсифицированных многонациональных корпораций, как Sanyo и Matsushita.

Обе компании диверсифицированы в глобально конкурентные отрасли по производству потребительских товаров: телевизоров, стереоап-паратуры, радиоприемников, кассетных видеомагнитофонов, малогабаритных бытовых устройств (к примеру, микроволновых печей) и персональных компьютеров. Расширяя диапазон собственной деятельности на продукцию, реализовываемую через подобные каналы распределения, компании Sanyo и Matsushita не только применяют родственные разработки, но и повышают собственные возможности в области распределения, снижают затраты, которые связаны с распределением и хранением продукции, и создают громадную известность собственной продукции.

Такие конкурентные преимущества недоступны местным компаниям, концентрирующим свои силы в одном бизнесе. Помимо этого, имея обширно диверсифицированную номенклатуру продукции и многонациональую рыночную базу, такие компании смогут выходить на рынки новых государств либо рынки новых товаров и завоевывать собственную рыночную долю благодаря установлению стоимостей ниже средних по рынку (либо, в случае если это потребуется, ниже средней себестоимости по рынку), финансированию входа за счет доходов из одного либо нескольких заповедников прибыли компании и/либо доходов от вторых бизнесов.

Недиверсифицированные местные компании и многонациональные корпорации имеют не сильный позиции для защиты собственного рыночного положения от решительной атаки многонациональной диверсифицированной корпорации, готовой приобретать низкие кратковременные доходы, дабы иметь долговременные конкурентные позиции на желаемом новом рынке. Местная недиверсифицированная компания может иметь лишь один «заповедник» прибыли ? собственный личный национальный рынок.

Недиверсифицированная многонациональная корпорация может иметь «заповедники» прибыли в нескольких государствах, но все они будут относиться к одному бизнесу, что остается уязвимым для многонациональной диверсифицированной корпорации, осуществляющей стратегическое наступление на ее «заповедники» прибыли и снижающей цены для завоевания рыночной доли. Свойство диверсифицированной многонациональной корпорации с каждым годом поддерживать сокрушающие соперников цены вытекает или из преимущества в издержках, создаваемого стратегией родственной диверсификации, или из готовности к перекрестному финансированию низких доходов либо кроме того убытков за счет доходов от заповедников прибыли в других государствах и/либо доходов от вторых бизнесов.

К примеру, корпорация Sanyo. реализующая стратегию родственной диверсификации, направленную на применение стратегического соответствия, охватывающего продукцию, распределение и технологию, и управляющая номенклатурой собственной продукции в глобальном масштабе, способна обогнать такие национальные компании, как Zenith (производство телевизоров и маленьких компьютерных совокупностей) и Maytag (производство бытовой техники) и оказывать на них важное конкурентное давление. При с компанией Zenith корпорация Sanyo может неспешно сократить долю компании на рынке телевизоров и ослабить приверженность клиентов торговой марке Zenith.

А при с компанией Maytag корпорация Sanyo может диверсифицироваться в область большой бытовой техники (методом приобретения известного производителя либо независимого изготовления таковой техники) и осуществлять перекрестное финансирование низких рыночных стоимостей, направленных против компании Maytag и других менее диверсифицированных производителей бытовой техники, за счет доходов от другой продукции и других бизнесов. В случае если корпорация Sanyo захочет, то она сможет удерживать низкие стоимости в течение нескольких лет с целью завоевания рыночной доли у местных соперников и победит конкурентную позицию 24. Кое-какие дополнительные нюансы конкурентной мощи обширно диверсифицированных фирм обрисованы в иллюстративной вставке 25.

Конкурентный принцип совсем ясен: диверсифицированная многонациональная корпорация владеет арсеналом стратегических средств для победы в долговременном замысле над недиверсифицированной многонациональной компанией и недиверсифицированной местной компанией. Но конкурентное преимущество диверсифицированной многонациональной корпорации зависит от применения стратегии родственной диверсификации в отраслях, в которых уже присутствует либо начинает действовать глобальная борьба.

После этого родственными бизнесами нужно руководить так, чтобы получить преимущества стратегического соответствия. Диверсифицированная многонациональная корпорация получает громаднейший потенциал конкурентного преимущества в отраслях с возможностями совместного применения либо переноса разработок, и в том месте, где громадное влияние оказывают преимущества и экономические эффекты масштаба от торговой марки, которые связаны с борьбой в родственных отраслях.

Диверсифицированные многонациональные корпорации владеют крайне важной возможностью перекрестного финансирования, разрешающей им захватывать новые привлекательные рынки. Но, не смотря на то, что диверсифицированные многонациональные корпорации и владеют огромной силой перекрестного финансирования, они редко применяют ее в больших масштабах.

Одно дело, в то время, когда лишь потоков и часть прибылей денежных средств существующих бизнесов отправится на покрытие разумных кратковременных утрат при входе в новый бизнес либо поступит на новый национальный рынок, и совсем другое дело бездумно тратить прибыли корпорации (и так ухудшать ее неспециализированные показатели) для помощи или глубокого понижения стоимостей и стремительного кратковременного проникновения на рынок, или длящихся долговременных убытков. В конечном итоге, любая выходящая на рынок каждый бизнес и компания должны либо создавать прибыль, либо становиться кандидатами на ликвидацию.

Помимо этого, корпорация обязана приобретать приемлемые результаты работы от портфеля бизнесов в целом. Исходя из этого существуют границы перекрестного финансирования. По большому счету говоря, перекрестное финансирование оправдано лишь тогда, в то время, когда имеются высокие шансы на то, что кратковременные утраты смогут быть тем либо иным методом всецело компенсированы в долговременном замысле.

Стратегии диверсификации на http://refleader.ru/

Источник: refleader.ru

Cтратегическое управление предприятием / Вебинар

Важное на сайте:

Самые интересные результаты статей, подобранные именно по Вашим интересам: