Как создать стратегию

Posted by workscan on in Форекс и биржа

Как создать стратегию

Пара лет назад у меня была возможность познакомиться со стратегическими замыслами большинства главных игроков на одном из рынков опытных одолжений. В каждом из замыслов был шепетильно проанализирован рынок, на основании информации о росте, прибыльности, потребности в одолжениях и многих вторых показателей были выбраны самые перспективные отрасли. Тут же были выделены самые привлекательные и самые вероятные клиенты, и те виды одолжений, каковые им смогут потребоваться.

Любой анализ был «в десятку». И результатом было то, что стратегический замысел звучал так: «Мы желаем добиться того, дабы такие-то компании из такой-то отрасли стали отечественными клиентами и потребляли такие-то услуги».

В этом нет ничего неверного, помимо этого, что любая компания наметила одних и тех же клиентов, в одних и тех же отраслях. Расчет был верен в каждом случае. Возможно было перемешать все эти замыслы, заменить имена компаний и раздать их остальным.

От знакомства с замыслами соперников никто не стал бы умнее.

В этом случае компании не достигли задачи создания стратегии, а скорее дошли лишь до самого начального пункта. Применяя жаргон бизнес-школ, возможно заявить, что выработка стратегии содержится в поиске дорог создания конкурентных преимуществ посредством отличительных черт. Отбросив всю эту замысловатую терминологию, возможно заявить, что главная мысль, заложенная в стратегию, содержится в том, как мы добьемся того, дабы отечественные услуги были бы более полезны клиентам, чем услуги предлагаемые соперниками.

По окончании того, как выяснены целевые рынки, компания обязана заняться более тяжёлой задачей, в частности разработкой того, как же именно она будет соперничать. Разумеется, что эта вторая стадия имеет мало отношения к маркетингу, затрагивая внутренние процессы организации работы компании. Как поменять процесс оказания услуг так, дабы клиенты приобретали больше дополнительных польз, чем это смогут предложить лучшие соперники.

Разглядывая проблему разработки стратегии под таким углом, возможно подметить, что это скорее творческий процесс, нежели аналитический, заключающийся в придумывании дорог того, как измениться, дабы стать лучше соперников. Как именно реализовать задуманное? Таблица 20-1 предлагает главные (не исчерпывающие) подходы.

Цель компании – не добиться утвердительного ответа на любой вопрос. Было бы нереалистично ожидать для того чтобы результата. Скорее задача пребывает в том, дабы отыскать две либо три характеристики, в которых попытаться добиться лучшей позиции с позиций клиента.

Что обязана содержать стратегия?

Естественная, но достаточно прискорбная тенденция создания стратегий содержится в фокусировании главных упрочнений на новых задачах. Простые вопросы – на какие конкретно новые рынки мы должны выйти, каких новых клиентов компания желает обслуживать, какие конкретно новые услуги мы желаем оказывать. Такая ориентация на рынки и новые услуги через чур довольно часто превалирует.

Новая специализация, открытие нового офиса может иметь, быть может и не иметь суть для компании, но весьма редко что-то значит для прибыльности либо конкурентоспособности большей части существующей практики.

Иначе, улучшение конкурентоспособности компании в ее существующих процессах будет иметь значительно громадную отдачу, т.к. она сможет внедрить трансформации для большего бизнеса.

К сожалению, улучшение конкурентоспособности существующей практики неизбежно потребует трансформации в поведении партнеров.

Вероятные стратегии чтобы быть более полезным клиентам

1. Можем ли мы внедрить новый подход, поменяв отечественную совокупность найма, предлагая клиенту лучшей персонал, чем имеется у отечественных соперников?

2. Можем ли мы лучше научить отечественных людей, как техническим навыкам, так и навыкам советников, дабы они были более полезными, чем отечественные соперники?

3. Можем ли мы создать инновационную методику, которая разрешит нам в компании трудиться более действенно и даст клиенту отличных показателей?

4. Можем ли мы создать совокупность, талантливую помогать, поощрять, а основное – осуществлять контроль то, что отечественные люди обладают достаточными навыками советников, кроме технического мастерства?

5. Можем ли мы стать лучше, чем отечественные соперники, накапливая, распространяя и выстраивая отечественные знания во всей компании, так, дабы отечественные консультанты делали более полезную работу, поддерживаемые таковой совокупностью?

6. Можем ли мы достигнуть таковой специализации отечественных людей, дабы они были особенно полезны на собственных сегментах рынка?

7. Сможем ли мы быть более полезными отечественным клиентам, будучи более систематичными и тщательными в вопросах выслушивания рынка, анализе и собирании информации об их бизнесе?

8. Можем ли мы быть более полезными отечественным клиентам, инвестируя в изучения тех неприятностей, каковые интересуют их?

В соответствии с таблице 20-1, трансформации касаются новых операционных способов, новых развития обязанностей и нового навыков. Все эти трансформации возможно разрушительны, дискомфортны, спорны и завязаны на политике. Значительно несложнее принять стратегию, в соответствии с которой партнеры делают все равно как и раньше, и мы занимаемся открытием новых контор либо разработкой новой специализации.

Я именую такое поведение adding pimples to the elephant.

Конечно же, вы должны вспоминать о новой специализации либо открытии новых контор, но нужно думать как о новых направлениях, так и о главных внутренних процессах. Одно без другого не хватает. Ни при каких обстоятельствах не нужно забывать, что в действительности стратегия содержится в том, дабы поменять существующие совокупности и быть более полезными посредством существующих партнеров, в существующих одолжениях, на существующих рыночных сегментах.

Кто обязан разрабатывать стратегию?

Один из самый распространенных мифов о стратегии содержится в том, что ответственность за ее разработку лежит на управлении компании либо особом комитете, что после этого «реализовывают» ее остальным партнерам.

Существует множество неприятностей в применении для того чтобы подхода. Во-первых, большая часть компаний складывается из подразделений, воображающих разные услуги разным группам клиентов, исходя из этого каждые попытки задавать себе вопросы из таблицы 20-1 на уровне компании ненужны. К примеру, в рамках одной компании с целью достижения конкурентных преимуществ юридическое подразделение должно делать вещи в корне отличающиеся от тех, что нужны для отдела по работе с недвижимостью.

Консалтинговое подразделение аудиторской компании должно вести себя совсем в противном случае, чем аудиторы. Определение того, как сделать услуги компании более полезными, должно зависеть от вида услуг.

Как правило тяжело выяснить, чем в целом одна компания отличается от второй. Клиенты с радостью обсуждают сильные и не сильный стороны практик в компаний, но редко смогут сравнивать компании в целом, в случае если лишь они не предоставляют моноуслуги. Исходя из этого, каждые попытки создать стратегию наверху, спустить ее вниз и добиться ее реализации будут провалены.

Существует и вторая неприятность при планировании сверху вниз. В случае если организованная несколько создала стратегию, она обязана еще и «реализовать» ее вторым партнерам, дабы добиться внедрения созданных замыслов. Как раз в неосуществимости этого и содержится неприятность с внедрением стратегий.

Партнеры, как мы знаем, ценят автономность и противятся прямым указаниям. Им нельзя навязать другой способ действия, их возможно лишь убедить. Но, несложная презентация финального отчета стратегии, созданного вторыми, не есть лучшей тактикой убеждения.

Каждая новая стратегическая инициатива, касающаяся текущей практики, неизбежно потребует новой модели поведения от многих людей и, по большей части, от партнеров. Предсказуемо, что множество устоявшихся правил будут подвергнуты пересмотру. Довольно часто изменяется сферы ответственности и система вознаграждения.

Соответственно, любой процесс разработки стратегии должен быть консультативным. Нужно убедить партнеров в том, что предлагаемые трансформации лично для них будут стоить тех упрочнений, каковые от них потребуются.

Все вышеперечисленное показывает, что специалисты сами должны заниматься разработкой стратегии. Они должны быть создателями тех рекомендаций, каковые будут после этого внедряться. В другом случае, в то время, когда советы навязаны кем бы то не было извне – исполкомом, внешним экспертом и т.д. они не будут внедрены.

Потому, что стратегия обрисовывает не только то, чего компания желает достигнуть, но и как она будет получать этого, должны быть выбраны самые авторитетные и квалифицированные эксперты, на чьи плечи, в конечном итоге, и ляжет ответственность за реализацию созданного замысла действий. Исходя из этого такие люди должны быть включены в работу на самых ранних стадиях и, по сути, должны быть важны за представление и разработку стратегии. Люди всегда чувствуют себя более важными за реализацию самостоятельно сформулированных целей, чем за реализацию планов и целей, навязанных извне.

Лучший метод разработки стратегии содержится в том, дабы делать ее снизу вверх так, как это вероятно. Это значит, что каждое направление (либо региональное отделение) должно создать собственную стратегию, которая должна быть представлена управлению компании и проверена посредством последовательности вопросов (см. таблицу 20-2), о том, как они планируют добиться улучшения конкурентоспособности.

Управление компании должно функционировать, как скептически настроенный приятель, подвергая сомнению суждения, задавая вопросы, «из-за чего так?», «какие конкретно доказательства?», «какие конкретно обстоятельства?», «кто и как будет делать это?», «чем ответят самые сильные соперники?», «что ваш департамент будет делать, дабы оказать помощь вторым в компании?». Это очень серьёзная стадия планирования.

Таблица 20-2. Пара вопросов скептически настроенного приятеля, дабы оценить стратегический замысел

1. Какой компетентности мы планируем добиться, которой нет у отечественных самые сильных соперников?

2. Из-за чего они не смогут сделать того же?

3. Что мы будем делать, дабы достигнуть для того чтобы положения?

4. Каковы отечественные инвестиционные приоритеты?

5. Откуда вы понимаете, что то, что вы задумываете, понравиться вашим клиентам? Совершили ли вы какие-либо изучения? Какой отклик вы взяли?

6. Кто важен за выполнение каждой части замысла?

7. Кто занимался разработкой замысла? Все ли были согласны с выработанными рекомендациями? (С кем не были совершены консультации? Вовлечены ли они в реализацию задуманного?)

8. От кого будет зависеть реализация замысла? Достаточно ли эти люди стимулированы, дабы реализовать собственные части? Как связан их персональный интерес с тем, что вы им предлагаете?

Необходимо ли вам изменять вашу совокупность вознаграждений, дабы реализовать ваш замысел?

9. Назовите поименно 5-10 клиентов, каковые с большей степенью возможности станут источником нового бизнеса в ближайшие пара лет. Что вы планируете, дабы быть ближе к этим клиентам?

10. Кто из новых клиентов возглавляет данный перечень? Из-за чего? Из-за чего вы думаете, что сможете получить от них заказы?

11. Что повлияет на вас больше всего из того, что смогут сделать ваши главные соперники? Чем вы сможете ответить?

12. Как вы собираетесь использовать связи в компании?

13. Как вы собираетесь вознаграждать совместную работу в компании? Чем то, что вы предлагаете, будет полезно для них?

14. Как и какой персонал будет вовлечен в реализацию ваших замыслов?

15. Какое главное допущение, на котором основывается ваш замысел? В чем главные «узкие места»? (к примеру, в случае если чего-то мы не сможем достигнуть, то все отправится не так, как мы задумывали).

16. Как мы будем знать, что отечественные замыслы реализуются так, как и вспоминали? Какие конкретно критерии для оценки мы будем применять? В то время, когда мы будем это делать?

17. Какие конкретно ранние дающие предупреждение сигналы будут сигнализировать о том, что что-то идет не так? Какие конкретно события вы должны предусмотреть?

В большинстве случаев, при первом таком дискуссии находятся не сильный места замысла, и готовившая его команда отсылается с заданием доработать собственные выводы для следующей презентации. Как правило, данный процесс заканчивается разработкой четкого замысла действий, требующего определенных форм инвестиций. По окончании того, как менеджмент выслушает все презентации, настает время для выработки общефирменной стратегии.

Выслушав доводы всех их предложения и лидеров групп по направлениям инвестиций, на этом этапе нужно выбрать самые разумные направления вложений, каковые разрешат компании стать посильнее. Сделав собственный выбор, менеджмент может еще раз обсудить с фаворитами групп все те замыслы, каковые не были одобрены и заложены в замысел финансирования.

В некоторых компаниях намерено созданная несколько может решить пригласить в процесс подготовки стратегии вторых глубокоуважаемых людей или в качестве дружески настроенных скептиков на протяжении презентаций фаворитов практик, или на этапе принятия общефирменного решения. Частично таковой выбор возможно обусловлен рвением сохранить согласие в компании.

Результатом для того чтобы процесса разработки

стратегии будут договора между руководителями и руководством компании разных практик. В таких договорах должны быть отражены измеряемые цели, неспециализированный замысел работы, замысел инвестиций, замысел помощи. Так же хорошо иметь возможность периодической оценки реализации стратегии на ответственных этапах. Для этого нужно ответить на вопрос «В то время, когда мы сможем оценить достигнутый прогресс, и как мы его сможем измерить?»

Что еще принципиально важно сообщить о стратегии, так это то, что ее разработка – это не единовременное событие, а постоянный процесс, который связан с трансформациями. Стратегия является механизмом , что заставляет каждого фаворита практики всегда задумываться о том, как организованы его внутренние процедуры, куда он движется, и как собирается конкурировать.

В весьма многих компаниях разработка стратегии есть дискретной активностью. Компании пробуют угадать, куда отправится рынок и готовиться к этому. Это порочный подход.

Рынок консалтинговых одолжений через чур изменчив, дабы сделать ставку на единое видение будущего. Кроме этого, как уже было сообщено выше, большая часть аналитических задач по выяснению «куда отправится рынок», заканчиваются тем, что все соперники приходят к одним и тем же итогам.

Разработка стратегии – это не упражнение по прогнозированию, а скорее попытка создать адаптивную организацию, в которой существующие процедуры заставляют слушать собственный рынок неизменно, а не ограничиваться в один раз совершённым маркетинговым изучением. Иногда контролировать существующие способы работы, критически оценивая их и отыскивая пути улучшения, выполнять действия, каковые смогут быть не видны в месячном отчете о убытках и прибылях, но однако, серьёзны для компании.

Обрисованный процесс выработки стратегии не содержится в упражнениях в области разработки бюджетов либо целей. Неоднократно подобные действия заканчивались неудачей в связи с недооценкой сложностей, которые связаны с реализации созданных идей. Команды, занимающиеся разработкой стратегий, должны тратить часть собственного времени (скажем, 20%), определяя, чего они желают достигнуть, а оставшееся время разрабатывать замысел реализации задуманного.

Бумажная работа должна быть минимизирована . У менеджеров не нужно потребовать письменных замыслов, а лишь только интерактивную презентацию, складывающуюся из нескольких слайдов. Пользы для того чтобы процесса заключаются в мыслях о том, что происходит в компании, в реализации и разработке замыслов по улучшению внутренних процессов. Через чур много стратегических замыслов не были подвергнуты обрисованному выше анализу, а потому лежат непрочитанные и нереализованные.

Единственная часть стратегии, имеющая суть, это замысел мероприятий, т.е. ответы на вопросы, что нужно сделать, в то время, когда это нужно сделать и кто будет важным.

Все то, о чем мы говорили выше, возможно сформулировано так. Задача менеджмента компании состоит не в разработке стратегии, а в том, дабы стратегия была создана. Его задача не думать о конкурентоспособности, а добиться от фаворитов подразделений, дабы они совершили таковой анализ.

И это не означает, что управляющий партнер игнорирует либо делегирует собственные обязанности. Скорее это указывает то, что он выглядит как требовательный тренер, «совесть», а не как повелитель и босс.

Таковой процесс разработки стратегии в корне отличается от того, как это происходит в промышленных компаниях. Но, согласитесь, компании, оказывающие опытные услуги, также отличаются от индустриальных компаний. Начальник промышленной компании, в отличие от фаворита компании оказывающей услуги, имеет хватает власти чтобы реализовать в один раз выработанный замысел действий.

В производстве делаются одинаковые либо весьма похожие продукты, и возможно с уверенностью утверждать, что какой-либо метод производства наилучший. При с опытными одолжениями любой партнер, действующий самостоятельно, сам решает, какой путь оптимальный, а потому стратегия снизу-вверх – путь при разработке неспециализированной стратегии компании.

Личное стратегическое планирование

Концепция планирования снизу-вверх должна быть распространена дальше. Я знаю, что в самые успешных компаниях партнеры действуют так, как словно бы у них имеется замысел развития собственной карьеры. Они знают, посредством чего они добьются особенной сокровище на рынке и как они это сделают.

При таковой постановке вопроса большинство разработки стратегии уже сделана. Стратегия всей компании в этом случае представляется не более чем «глазурью на пироге», складывающемся из отдельных партнеров, ведомых собственными амбициями. К сожалению, через чур во многих компаниях (кроме того, быть может и особенно, в тех, в которых создана неспециализированная стратегия) партнеры не имеют обязательств по разработке собственных замыслов развития.

И стратегия компании (либо кроме того их отделения) не есть их стратегией, а скорее, чей-то чужой обязанностью.

Компания мало чего добьется, создав единую стратегию, не добившись того, дабы у партнеров были личные цели, замысел развития стратегии карьеры, личного понятия и специализации о совершенстве. И еще раз увидим, что задача менеджмента компании не в том, дабы разрабатывать стратегию за партнеров, а в том, дабы добиться того, дабы партнеры сами разрабатывали собственную стратегию.

Дабы внедрить такую совокупность стратегического планирования, необходимо всего лишь добиться проведения регулярных встреч начальника компании с партнерами. На протяжении таких встреч ему нужно задавать вопросы: «Что, может сделать тебя особенно полезным на рынке в течение ближайших года либо двух? Желаешь ли ты добиться совершенства в особенной экспертизе либо в какой-либо из технических областей либо в обслуживании какого-либо типа клиентов?

Что из этого ты выберешь? Выбор за тобой, и он ответствен для всей компании. Нам нужно знать, на чем ты будешь фокусировать свои силы».

Задавая такие вопросы (и требуя ответов), управляющий компанией показывает партнерам, что они самостоятельно определяют направление развития собственной карьеры. Но, получая ответов, управляющий снабжает то, что и упрочнения направляются в единое русло и поддерживаются.

В теории таковой подход может вести к размыванию фокуса развития всей компании, т.к. любой партнер имеет собственный видение развития. На практике же такое случается редко. Управляющий партнер задает вопросы не чтобы машинально дать согласие со всем предложенным, а напротив, дабы выступить в роли скептика.

К примеру, он может указать, что то, что предложено, не поддерживается ни одним вторым партнером, и задать вопрос: «Желаешь ли ты один получать специализации в данной области? Еще пара отечественных сотрудников выбрали для себя схожие области. Если ты присоединишься к ним, то не будет ли это достаточным?»

На протяжении таких дискуссий должны быть появиться команды с похожими целями. Быть может, они и не будут столь уж сочетаемы, если сравнивать с тем, какие конкретно они имели возможность бы быть, если бы управляющий партнер сам создал стратегический замысел. Но возможность реализации стратегии будет значительно выше. Как мы уже говорили выше, критической проблемой стратегии есть ее реализация.

Сделав базой всего процесса амбиции и энтузиазм партнеров, мы существенно упростим проблему.

Роль управления компании в управлении стратегией

Кроме мониторинга и поощрения реализации стратегии ведомых и личной стратегии партнёров ими направлений, главный вопрос менеджмента компании содержится в том, что компания обязана делать, дабы оказать помощь начальникам направлений обеспечить конкурентоспособность.

В ходе разработки стратегии у менеджмента имеется две главные задачи. Первая – создать внутрифирменные политики, касающиеся «правил игры» и вторая задача – выяснить правила и уровень инвестирования.

Часть работы менеджмента содержится в том, дабы задавать вопросы: «Как мы добьемся иного поведения, дабы стать более конкурентоспособными? Уверены ли мы в том, что отечественные люди достаточно мотивированы, дабы выполнить все задуманное? Смогут ли быть какие-либо серьёзные задачи не выполнены, по причине того, что отечественные люди уверены в том, что израсходованное на них время будет не в их заинтересованностях?».

Многие компании определяют собственными целями маркетинг существующих клиентов. И одвременно с этим партнеры показывают, что вознаграждение (финансовое либо эмоциональное) за завоевание нового клиента значительно выше, чем за получение заказа на такую же сумму от уже существующего клиента.

Таким же образом компании заявляют о приверженности применению большего рычага, наряду с этим, оценивая партнеров, исходя из их собственного уровня оплаченных часов, а не из того, за какой количество бизнеса они отвечают. Так, эти примеры говорят о том, что довольно глупо потребовать одного, а вознаграждать за второе, что в действительности есть очень распространенной практикой.

Соответственно, менеджмент компании обязан проверить, представляется ли партнером лучшая ситуация для развития конкурентных преимуществ сейчас и в будущем. Нужно задавать вопросы себя, верно ли выстроена вознаграждения и система мотивации. Возможно всего лишь с маленькими ограничениями принять утверждение: «Сообщи мне, как ты оцениваешь и вознаграждаешь собственных партнеров, и я сообщу, какая у тебя стратегия, по причине того, что это разрешит мне выяснить, как партнеры развивают собственную практику».

Выполняя собственные обязанности по разработке стратегии, менеджмент компании обязан отслеживать следующие политики, определяющие правила игры.

  • Оценка производительности/эффективности (Что мы спрашиваем с людей?)
  • прочие системы и Прибыльность измерения эффективности (Как мы ведем учет эффективности?)
  • Совокупность начисления заработной плата, распределения и бонусов прибыли (Что стимулирует деятельность отечественных сотрудников?)
  • Отбор, определение должностных обязанностей и оценка начальников практик
  • Процедуры, снабжающие соблюдение надлежащего качества

Как пример принятия стратегического ответа для аудиторской компании возможно разглядеть внедрение необходимой процедуры получения обратной связи от клиента для всех проектов больше определенной суммы. Это разрешило взять внутреннюю оценку качества услуг. И это более умная стратегия, направленная на улучшение качества, чем каждая призывные речи и программа тренингов.

Заберём второй пример из практики компании, оказывающей актуарные услуги и имеющей пара отделений, решившей каждый год проводить изучение удовлетворенности персонала. Результаты этого изучения являются основанием для оценки начальников контор. Так, мы в очередной раз убеждаемся, что изменение параметров оценки значительно больше воздействует на итог (и достижение стратегических улучшений), чем утверждения важности управления персоналом либо опытного отношения к работе, обозначенного в миссии компании.

Второй главной обязанностью менеджмента компании есть установка правил для инвестирования. Разработка стратегии – это процесс, полностью базирующийся на инвестициях. Конкурентные преимущества не достаются бесплатно и потому, в случае если компания желает быть в лучшей позиции на следующий день, ей необходимо позаботиться об этом уже сейчас.

И тут обращение не обязательно идет о деньгах, компания может инвестировать собственный собственное неоплаченное клиентами время. Так как у компании постоянно существуют ограничения по возможности инвестирования, нужно устанавливать приоритеты.

Как мы уже отметили ранее, лучше всех такие приоритеты смогут выяснить те, кто важен за разработку стратегии, в частности начальники подразделений. Но задача менеджмента установить неспециализированные правила для рассмотрения всех предложений. Что возможно еще более ответственным, так это стимулировать и получать, дабы такие предложения были сделаны.

Одна из самые сложных неприятностей, которые связаны с учетом времени компаний, оказывающих опытные услуги, содержится в том, что самые важные стратегические задачи, такие как обучение, получение особого опыта, разработка новой методике и т.д. отражаются в отчетах не как инвестиции, а как понижение доходов и утилизации. Как говорится, «в случае если кто-то инвестирует, кто-то теряет». Исходя из этого партнеры склонны откладывать либо вовсе избегать выполнять такие действия на грани быть осужденными за недостижение денежных целей.

Так, серьёзной задачей менеджмента есть создание возможностей для инвестиций. Принимая наряду с этим во внимания обычные процедуры учета, одобряя либо не одобряя предложения на основании возможности получения польз в будущем. И лишь вариант разработки стратегии снизу-вверх, обрисованный тут, сможет обеспечить таковой процесс.

Приступая к разработке стратегии, я нашёл два вопроса, имеющих громаднейшую сокровище. Я постоянно задавал их исполкому, фаворитам региональных практик, а значительно лучше – всем партнерам.

  1. Если бы у вас была возможность инвестировать $X млн. более чем вашего текущего уровня инвестирования, дабы улучшить собственную конкурентную позицию, то куда бы вы направили эти инвестиции?
  2. Если бы с целью достижения лучшей конкурентоспособности вы имели возможность исправить лишь один нюанс управления компанией (совокупность оценки, вознаграждения, организационную схему, оценки партнёров и систему выбора и т.д.), что бы вы поменяли?

Полученные ответы являются хорошую площадку для дискуссии главных вопросов стратегии, в частности: «Как мы сможем быть на следующий день лучше, чем день назад?»

Источник: otipb.ucoz.ru

Создание стратегии Unity3D [Часть 1]

Важное на сайте:

Самые интересные результаты статей, подобранные именно по Вашим интересам: