Пара лет назад у меня была возможность познакомиться со стратегическими замыслами большинства главных игроков на одном из рынков опытных одолжений. В каждом из замыслов был шепетильно проанализирован рынок, на основании информации о росте, прибыльности, потребности в одолжениях и многих вторых показателей были выбраны самые перспективные отрасли. Тут же были выделены самые привлекательные и самые вероятные клиенты, и те виды одолжений, каковые им смогут потребоваться.

Любой анализ был «в десятку». И результатом было то, что стратегический замысел звучал так: «Мы желаем добиться того, дабы такие-то компании из такой-то отрасли стали отечественными клиентами и потребляли такие-то услуги».

В этом нет ничего неверного, помимо этого, что любая компания наметила одних и тех же клиентов, в одних и тех же отраслях. Расчет был верен в каждом случае. Возможно было перемешать все эти замыслы, заменить имена компаний и раздать их остальным.

От знакомства с замыслами соперников никто не стал бы умнее.

В этом случае компании не достигли задачи создания стратегии, а скорее дошли лишь до самого начального пункта. Применяя жаргон бизнес-школ, возможно заявить, что выработка стратегии содержится в поиске дорог создания конкурентных преимуществ посредством отличительных черт. Отбросив всю эту замысловатую терминологию, возможно заявить, что главная мысль, заложенная в стратегию, содержится в том, как мы добьемся того, дабы отечественные услуги были бы более полезны клиентам, чем услуги предлагаемые соперниками.

По окончании того, как выяснены целевые рынки, компания обязана заняться более тяжёлой задачей, в частности разработкой того, как же именно она будет соперничать. Разумеется, что эта вторая стадия имеет мало отношения к маркетингу, затрагивая внутренние процессы организации работы компании. Как поменять процесс оказания услуг так, дабы клиенты приобретали больше дополнительных польз, чем это смогут предложить лучшие соперники.

Разглядывая проблему разработки стратегии под таким углом, возможно подметить, что это скорее творческий процесс, нежели аналитический, заключающийся в придумывании дорог того, как измениться, дабы стать лучше соперников. Как именно реализовать задуманное? Таблица 20-1 предлагает главные (не исчерпывающие) подходы.

Цель компании – не добиться утвердительного ответа на любой вопрос. Было бы нереалистично ожидать для того чтобы результата. Скорее задача пребывает в том, дабы отыскать две либо три характеристики, в которых попытаться добиться лучшей позиции с позиций клиента.

Что обязана содержать стратегия?

Естественная, но достаточно прискорбная тенденция создания стратегий содержится в фокусировании главных упрочнений на новых задачах. Простые вопросы – на какие конкретно новые рынки мы должны выйти, каких новых клиентов компания желает обслуживать, какие конкретно новые услуги мы желаем оказывать. Такая ориентация на рынки и новые услуги через чур довольно часто превалирует.

Новая специализация, открытие нового офиса может иметь, быть может и не иметь суть для компании, но весьма редко что-то значит для прибыльности либо конкурентоспособности большей части существующей практики.

Иначе, улучшение конкурентоспособности компании в ее существующих процессах будет иметь значительно громадную отдачу, т.к. она сможет внедрить трансформации для большего бизнеса.

К сожалению, улучшение конкурентоспособности существующей практики неизбежно потребует трансформации в поведении партнеров.

Вероятные стратегии чтобы быть более полезным клиентам

1. Можем ли мы внедрить новый подход, поменяв отечественную совокупность найма, предлагая клиенту лучшей персонал, чем имеется у отечественных соперников?

2. Можем ли мы лучше научить отечественных людей, как техническим навыкам, так и навыкам советников, дабы они были более полезными, чем отечественные соперники?

3. Можем ли мы создать инновационную методику, которая разрешит нам в компании трудиться более действенно и даст клиенту отличных показателей?

4. Можем ли мы создать совокупность, талантливую помогать, поощрять, а основное – осуществлять контроль то, что отечественные люди обладают достаточными навыками советников, кроме технического мастерства?

5. Можем ли мы стать лучше, чем отечественные соперники, накапливая, распространяя и выстраивая отечественные знания во всей компании, так, дабы отечественные консультанты делали более полезную работу, поддерживаемые таковой совокупностью?

6. Можем ли мы достигнуть таковой специализации отечественных людей, дабы они были особенно полезны на собственных сегментах рынка?

7. Сможем ли мы быть более полезными отечественным клиентам, будучи более систематичными и тщательными в вопросах выслушивания рынка, анализе и собирании информации об их бизнесе?

8. Можем ли мы быть более полезными отечественным клиентам, инвестируя в изучения тех неприятностей, каковые интересуют их?

В соответствии с таблице 20-1, трансформации касаются новых операционных способов, новых развития обязанностей и нового навыков. Все эти трансформации возможно разрушительны, дискомфортны, спорны и завязаны на политике. Значительно несложнее принять стратегию, в соответствии с которой партнеры делают все равно как и раньше, и мы занимаемся открытием новых контор либо разработкой новой специализации.

Я именую такое поведение adding pimples to the elephant.

Конечно же, вы должны вспоминать о новой специализации либо открытии новых контор, но нужно думать как о новых направлениях, так и о главных внутренних процессах. Одно без другого не хватает. Ни при каких обстоятельствах не нужно забывать, что в действительности стратегия содержится в том, дабы поменять существующие совокупности и быть более полезными посредством существующих партнеров, в существующих одолжениях, на существующих рыночных сегментах.

Кто обязан разрабатывать стратегию?

Один из самый распространенных мифов о стратегии содержится в том, что ответственность за ее разработку лежит на управлении компании либо особом комитете, что после этого «реализовывают» ее остальным партнерам.

Существует множество неприятностей в применении для того чтобы подхода. Во-первых, большая часть компаний складывается из подразделений, воображающих разные услуги разным группам клиентов, исходя из этого каждые попытки задавать себе вопросы из таблицы 20-1 на уровне компании ненужны. К примеру, в рамках одной компании с целью достижения конкурентных преимуществ юридическое подразделение должно делать вещи в корне отличающиеся от тех, что нужны для отдела по работе с недвижимостью.

Консалтинговое подразделение аудиторской компании должно вести себя совсем в противном случае, чем аудиторы. Определение того, как сделать услуги компании более полезными, должно зависеть от вида услуг.

Как правило тяжело выяснить, чем в целом одна компания отличается от второй. Клиенты с радостью обсуждают сильные и не сильный стороны практик в компаний, но редко смогут сравнивать компании в целом, в случае если лишь они не предоставляют моноуслуги. Исходя из этого, каждые попытки создать стратегию наверху, спустить ее вниз и добиться ее реализации будут провалены.

Существует и вторая неприятность при планировании сверху вниз. В случае если организованная несколько создала стратегию, она обязана еще и «реализовать» ее вторым партнерам, дабы добиться внедрения созданных замыслов. Как раз в неосуществимости этого и содержится неприятность с внедрением стратегий.

Партнеры, как мы знаем, ценят автономность и противятся прямым указаниям. Им нельзя навязать другой способ действия, их возможно лишь убедить. Но, несложная презентация финального отчета стратегии, созданного вторыми, не есть лучшей тактикой убеждения.

Каждая новая стратегическая инициатива, касающаяся текущей практики, неизбежно потребует новой модели поведения от многих людей и, по большей части, от партнеров. Предсказуемо, что множество устоявшихся правил будут подвергнуты пересмотру. Довольно часто изменяется сферы ответственности и система вознаграждения.

Соответственно, любой процесс разработки стратегии должен быть консультативным. Нужно убедить партнеров в том, что предлагаемые трансформации лично для них будут стоить тех упрочнений, каковые от них потребуются.

Все вышеперечисленное показывает, что специалисты сами должны заниматься разработкой стратегии. Они должны быть создателями тех рекомендаций, каковые будут после этого внедряться. В другом случае, в то время, когда советы навязаны кем бы то не было извне – исполкомом, внешним экспертом и т.д. они не будут внедрены.

Потому, что стратегия обрисовывает не только то, чего компания желает достигнуть, но и как она будет получать этого, должны быть выбраны самые авторитетные и квалифицированные эксперты, на чьи плечи, в конечном итоге, и ляжет ответственность за реализацию созданного замысла действий. Исходя из этого такие люди должны быть включены в работу на самых ранних стадиях и, по сути, должны быть важны за представление и разработку стратегии. Люди всегда чувствуют себя более важными за реализацию самостоятельно сформулированных целей, чем за реализацию планов и целей, навязанных извне.

Лучший метод разработки стратегии содержится в том, дабы делать ее снизу вверх так, как это вероятно. Это значит, что каждое направление (либо региональное отделение) должно создать собственную стратегию, которая должна быть представлена управлению компании и проверена посредством последовательности вопросов (см. таблицу 20-2), о том, как они планируют добиться улучшения конкурентоспособности.

Управление компании должно функционировать, как скептически настроенный приятель, подвергая сомнению суждения, задавая вопросы, «из-за чего так?», «какие конкретно доказательства?», «какие конкретно обстоятельства?», «кто и как будет делать это?», «чем ответят самые сильные соперники?», «что ваш департамент будет делать, дабы оказать помощь вторым в компании?». Это очень серьёзная стадия планирования.

Таблица 20-2. Пара вопросов скептически настроенного приятеля, дабы оценить стратегический замысел

1. Какой компетентности мы планируем добиться, которой нет у отечественных самые сильных соперников?

2. Из-за чего они не смогут сделать того же?

3. Что мы будем делать, дабы достигнуть для того чтобы положения?

4. Каковы отечественные инвестиционные приоритеты?

5. Откуда вы понимаете, что то, что вы задумываете, понравиться вашим клиентам? Совершили ли вы какие-либо изучения? Какой отклик вы взяли?

6. Кто важен за выполнение каждой части замысла?

7. Кто занимался разработкой замысла? Все ли были согласны с выработанными рекомендациями? (С кем не были совершены консультации? Вовлечены ли они в реализацию задуманного?)

8. От кого будет зависеть реализация замысла? Достаточно ли эти люди стимулированы, дабы реализовать собственные части? Как связан их персональный интерес с тем, что вы им предлагаете?

Необходимо ли вам изменять вашу совокупность вознаграждений, дабы реализовать ваш замысел?

9. Назовите поименно 5-10 клиентов, каковые с большей степенью возможности станут источником нового бизнеса в ближайшие пара лет. Что вы планируете, дабы быть ближе к этим клиентам?

10. Кто из новых клиентов возглавляет данный перечень? Из-за чего? Из-за чего вы думаете, что сможете получить от них заказы?

11. Что повлияет на вас больше всего из того, что смогут сделать ваши главные соперники? Чем вы сможете ответить?

12. Как вы собираетесь исполь�