5 Историй о том, как стартапы меняли бизнес-модель

Posted by workscan on in Заработок в интернете

5 Историй о том, как стартапы меняли бизнес-модель

Как стартапы меняют бизнес-модель

Авторы книги «Поиск бизнес-модели» Джон Маллинс и Рэнди Комисар приводят примеры перехода от вялого замысла А к энергичному замыслу Б.

Apple – из инновационного, но еле живого производителя ПК в локомотив индустрии потребительской электроники

В 2000 году любой юный человек до 25 лет загружал из сети музыку. Процветало пиратство. Метода вынудить платить за музыку, не считая обращения в суд, казалось, не существовало.

К тому же, согласно точки зрения Стива Джобса, дизайнерских продуктов для проигрывания цифровой музыки тогда не существовало.

Это был совершенный момент для входа на музыкальный рынок с новым продуктом. Что и сделал Apple, что был в то время производителем компьютеров, что еле-еле выживал .

Apple изучил аналоги – к примеру, Сони с плеером Walkman. Реализовав более 330 млн плееров, компания Сони доказала, что людям в любой стране нравится слушать музыку самим по себе и платить за это. Walkman кроме этого доказал, что слушание музыкальных композиций в пути приемлемо – производители электроники в этом сомневались.

Опыт скандального пиратского сервиса Napster продемонстрировал, что скачивание музыки привлекательнее похода в магазин и что скачивать возможно и одну песню, а не только альбом. Опыт платных сервисов Pressplay и MusicNet доказал, что музыку хочется не «снять в аренду», а брать, причем всю в одном месте, а не различную на разных сайтах.

Еще одним антиподом стала компания Diamond Media Systems, которая выпустила на рынок плеер Rio. Данный проект провалился из-за непродуманного интерфейса, недостаточной памяти для хранения музыки и ее медленной передачи с компьютера на плеер. Все эти неприятности нужно было решать при выводе на рынок нового устройства.

Внутреннее убеждение Стива Джобса пребывало в том, что люди будут платить за актуальное портативное устройство и приобретут хотя бы малую часть того, что раньше крали (плеер привязан к вебмагазину App Store, где продаются музыкальные произведения). Оно выяснилось верным. За первые шесть лет по окончании запуска iPod компания Apple получила $9,6 млрд.

на данный момент Apple – это прежде всего производитель потребительской электроники, а не компьютеров.

Pantaloon – из клона американской сети Wal-Mart в самобытную торговую фирму – фаворита индийского рынка

Во второй половине 80-ых годов XX века сын мумбайского торговца тканями Кишат Бияни основал компанию Pantaloon. Сперва компания занималась производством мужской одежды, которая позже продавалась в домашних лавках. После этого Бияни решил перевоплотить ее в торговую фирму, скопировав опыт мирового фаворита ритейла Wal-Mart.

Открыв супермаркеты Big Bazaar с такой же упорядоченной выкладкой товаров, как в Wal-Mart, он понял, что клиенты не останавливаются, ходят и ходить и мало берут.

Тогда он осознал, что опыт американского ритейлера возможно применен только в организации процессов, не видимых клиентам. А видимую часть необходимо сделать наподобие индийских рынков, где царят крик, хаос и неопрятность.

Он экспериментировал с выкладкой товаров, планированием залов и местоположением магазинов, стилизовал их под рынки и победил. Спустя 11 лет по окончании основания компании, в 2008 году, компания стала наибольшей розничной сетью Индии.

Amazon.com – из проблематичного доткома, пожирающего деньги, в высокоэффективный торговый бизнес

Первые четыре года, начиная с запуска в 1995 году, вебмагазин Amazon.com придерживался стратегии стремительного роста. Основатель магазина Джефф Безос поставил во главу угла три свойства, привлекательных для клиента: богатый ассортимент, удобная доставка и низкие цены. Это разрешило вырасти к 1999 году до оборота в $16 млрд.

Но и убытки за 2000 год равнялись $1,4 млрд.

Дабы превратиться в прекрасно отлаженный высокоэффективный бизнес, Amazon проделал большое количество опытов. Тот замысел, что сработал, возможно, возможно назвать замыслом Э. Вебмагазин стал воплощением идеи авторов книги «Поиск бизнес-модели» Джона Маллинса и Рэнди Комисара о поиске нового замысла, что ни при каких обстоятельствах не заканчивается.

Сперва компания автоматизировала все, что лишь возможно, и обработка заказа начала занимать пара часов. Позже были пересмотрены условия сотрудничества с поставщиками, и количества товарных запасов сократились, а сроки задолженности по кредиту выросли.

Затем Amazon стал площадкой для ведения электронной коммерции для других компаний. К 2008 году их продажи составляли треть от продаж Amazon.

Любой пересмотр бизнес-модели приносил собственные плоды. Прибыльным вебмагазин стал уже в 2003 году, взяв $35 млн при обороте в $5,3 млрд. Годом позднее при обороте в $6,9 млрд Amazon взял прибыль в $588 млн.

Skype – из массового бесплатного сервиса в привлекательный объект для инвестиций с кучей платных премиум-одолжений

Первая версия Skype была представлена как телефонный сервис, благодаря которому люди в мире смогут делать бесплатные звонки хорошего качества через Интернет. По окончании загрузки Skype необходимы были лишь наушники, микрофон, скоростной Интернет, и возможно было звонить второму такому же пользователю Skype.

Суть был в том, дабы убедить как возможно больше людей пользоваться Skype, и для этого звонки сделали полностью бесплатными. К примеру, тайские студенты в Лондоне просили собственных родственников в Бангкоке загрузить Skype, и говорили с семьей, находящейся за тысячи километров.

Создатели Skype – Николас Зеннстрем и Янус Фриис – имели возможность себе позволить не терять деньги на звонках, по причине того, что Skype выстроен на пиринговой сети – для связи не требуется особого оборудования – лишь компьютеры пользователей.

За три месяца В первую очередь работы Skype собрал 2,6 млн пользователей. Затем настало время замысла Б. Прежде компания развивалась без сторонних инвестиций. Сейчас создатели Skype решили запускать услугу SkypeOut (исходящие звонки на стационарные и сотовые телефоны) и SkypeIn (входящие звонки).

За возможность выполнять эти звонки Skype необходимо было платить простым телефонным сетям, и компания привлекла $19 млн инвестиций. Замысел Б сработал. Пользоваться платными сервисами стали 5% клиентов.

Через три года по окончании запуска платных услуг выручка компании равнялась $600 млн.

Toyota – из производителя недорогих и качественных машин в фаворита сегмента автомобилей класса люкс

В 1950-х годах основной инженер-технолог компании Toyota Таичи Оно забрал курс на сокращение цикла производства за счет минимизации утрат на каждом этапе процесса.

Совокупность производства компании основывалась на трех китах: kanban – совокупность «совершенно верно в срок», jidoka – встроенная совокупность контроля качества и muda – сокращение лишних трат. С того времени уменьшать убытки во всех вероятных формах – основной секрет компании.

К середине 1980-х годов данный замысел имел большой успех. Выручка росла, себестоимость действенно контролировалась, а валовая маржа неспешно увеличивалась. Одновременно с этим самые успешные модели компании были маленькими и все-таки имели более низкую рентабельность продаж, чем большие машины на ответственном для Toyota рынке Северной Америки.

В Toyota показался четвертый принцип совокупности производства – kaizen – рвение к постоянному совершенствованию. Но для большого упрочнения в мире нужен был переворот. Тогда показался замысел Б.

Компания вышла на рынок люксовых авто, но с теми же правилами, каковые Toyota применяла в производстве массовых автомобилей, не придумывая ничего нового – элементы роскоши добавили к существующим моделям Toyota (таким, как Camry), назвав их по-новому – Lexus.

Благодаря действенным производственным процессам Toyota производила шикарные авто, не уступающие германским соперникам, задействуя меньше материалов и рабочей силы. В первоначальный же год по окончании начала продаж Lexus компания обогнала в Америке Mercedes.

© www.one2start.ru

PRO стартапы: Тренды айти-стартапов или чем нас пугают быстрые масштабы бизнес-моделей

Важное на сайте:

Самые интересные результаты статей, подобранные именно по Вашим интересам: