Как написать стратегию

Posted by workscan on in Форекс и биржа

Как написать стратегию

ДЛЯ ЭКОНОМИСТОВ Стратегия. Разработка стратегии

Стратегия – это неспециализированная осмысленность действий, связующее звено между линией поведения и целями организации, выбираемой с целью достижения этих целей.

Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в ходе стратегического анализа управление организации склоняется к выбору одного из вероятных вариантов стратегии — того, что в громаднейшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, и выбранным целям деятельности.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1. формирование неспециализированной стратегии организации;

2. формирование конкурентной (рабочий) стратегии;

3. определение функциональных стратегий компании.

Неспециализированная стратегия организации формируется высшим управлением. Разработка неспециализированной стратегии решает две главные задачи:

= должны быть отобраны и развернуты главные элементы неспециализированной стратегии компании;

= нужно установить конкретную роль каждого из подразделений компании при осуществлении стратегии и выяснить методы распределения ресурсов между ними.

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и помощь их. В большинстве случаев употребляется большими компаниями, каковые господствуют на рынке. Конкретным выражением данной стратегии смогут быть упрочнения компании, направленные на то, дабы избежать правительственного (национального) контроля и/либо наказаний за монополизацию (метод действий, характерный для русских компаний-монополистов).

Стратегия роста — повышение организации, довольно часто через захват и проникновение новых рынков. Разновидность стратегии роста:

— вертикальная интеграция;

— горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя методами:

1. поглощение соперничающих компаний методом аквизиции (приобретения управляющего пакета акций);

2. слияние — объединение на примерно равноправных началах в рамках единой организации;

3. совместное предприятие — объединение организаций различных государств для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия разворота — употребляется, в случае если организация действует неэффективно, но еще не достигла собственной критической точки. Свидетельствует отказ от производства нерентабельных продуктов, избыточной рабочей силы, не хорошо трудящихся каналов распределения и предстоящий поиск действенных дорог механизма применения ресурсов. В том случае, в то время, когда стратегия разворота принесла хорошие результаты, в будущем возможно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения — в случае если компания включает пара видов бизнеса и наряду с этим один из них трудится не хорошо, производится отказ от него — продажа данной рабочий единицы либо превращение ее в раздельно трудящуюся компанию.

Стратегия ликвидации — при успехи критической точки — банкротства — происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. самая нежелательная из стратегий сокращения: формирует неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников компании.

Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, в большинстве случаев, большие фирмы, функционирующие в нескольких отраслях.

Время от времени неспециализированную стратегию организации именуют портфельной, потому, что она определяет характер и уровень инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, другими словами формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Формирование конкурентной стратегии

Базисные стратегии борьбы. Конкурентные преимущества, в большинстве случаев, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют базу рабочий (конкурентной) стратегии предприятия.

Под рабочий стратегией (бизнес — стратегией) понимается стратегия развития бизнес — единицы, либо стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Основная цель данной стратегии — создание, и удержание конкурентных преимуществ предприятия. Совокупность бизнес — стратегий образовывает базу портфельной (корпоративной) стратегии организации.

Существует пара направлений успехи конкурентных преимуществ, либо деловых стратегий, но самые общими являются:

• лидерство в издержках;

• разделение продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Первые три направления М.Портер именует базисными стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Выбор конкретной стратегии борьбы осуществляется с учетом последовательности факторов, главные из которых:

• главные условия (факторы) успеха для разглядываемого рынка товаров;

• сильные и не сильный стороны предприятия и его главных соперников по отношению к главным факторам успеха; • возможности расширения и стратегический потенциал предприятия ресурсов.

Стратегия лидерства в издержках

Условия реализации и риски лидерства в издержках. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара либо одолжений и соответственно более низкой себестоимости если сравнивать с соперниками. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, применения ресурсосберегающих разработок, твёрдого контроля всех видов затрат.

Господствующую роль в данной стратегии играется производство.

Возможно заявить, что лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Реализация конкурентных преимуществ на базе низких издержек вероятна при следующих условиях:

• спрос эластичен по цене;

• отсутствует возможность для разделения продукта;

• отраслевая продукция стандартизована, клиент может купить ее у различных продавцов;

• предприятие имеет доступ к источникам недорогого сырья; рабочей силы либо вторым источникам понижения себестоимости продукции.

Но попытки достигнуть лидерства в издержках смогут быть связаны с риском а также утратой преимуществ. К примеру, концентрация внимания на уменьшении издержек может помешать предприятию заметить уменьшающуюся чувствительность к цене либо трансформации в методах применения продукта.

К числу главных рисков, которые связаны с лидерством в издержках, возможно отнести:

  • появление технологических новинок, каковые сводят на нет преимущества в издержках;
  • неспособность уловить необходимость смены продукции либо рынка в следствии чрезмерного увлечения проблемой понижения себестоимости;
  • инфляционный рост издержек, подрывающий свойство предприятия снижать себестоимость;
  • появление новых, более идеальных товаров;
  • изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к стоимостям в пользу качества товаров, других характеристик и услуг.

Так, предприятие может потерпеть неудачу, в случае если борьба приведет к неценовым стратегиям. Преимущество в издержках довольно пяти сил борьбы.

Предприятие, лидирующее в издержках, приобретает действенную защиту против пяти сил борьбы:

• предприятие-фаворит способно противостоять своим прямым соперникам при ценовой войны и приобретать прибыль при цене, минимально допустимой для соперников;

• большие клиенты не смогут получать понижения цены ниже уровня, приемлемого для самые сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;

• низкие издержки в сфере производства снабжают защиту против сильных поставщиков, поскольку придают предприятию громадную гибкость при увеличения входных издержек;

• лидерство в издержках формирует дополнительный барьер входа для новых соперников и в один момент может оградить рынок от товаров-заменителей.

Так, свойство предприятия-фаворита устанавливать нижний предел отраслевых стоимостей ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее действенные фирмы.

Стратегия разделения

Цель и виды разделения. Цель разделении — придание товару отличительных (в сравнении с товаром главных соперников) особенностей, каковые серьёзны для клиента. При помощи дифференциации предприятие пытается создать обстановку монополистической борьбе, в которой оно благодаря особенной продукции владеет большой рыночной силой.

Разделение, либо, иначе говоря обособление товара на рынке, свидетельствует свойство предприятия обеспечить уникальность и более высокую сокровище (если сравнивать с соперниками) продукта для клиента с позиций уровня качества, наличия его особенных черт, способов сбыта, послепродажного обслуживания. Разделение может принимать разные формы:

• признанное технологическое совершенство, качественнейший дизайн продукта (продуктовая разделение);

• имидж предприятия, марки (разделение имиджа);

• особенный сервис (сервисная разделение).

Продуктовая разделение — это предложение продуктов с чертями и (либо) дизайном лучшим, чем у соперников. Базу продуктовой разделении образовывает товарный ассортимент товаров предприятия, под которым понимается несколько подобных либо тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой разделении предприятие может предлагать узкий ассортимент товаров, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, или большой ассортимент продукции.

Разделение имиджа — это создание имиджа организации и (либо) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от соперников. При применении разделения имиджа предприятие может производить продукцию под различными торговыми марками для различных рынков .

Сервисная разделение — это предложение разнообразного и более большого (если сравнивать с соперниками) уровня одолжений, сопутствующих реализовываемым товарам (надёжность и срочность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, консультирование и обучение клиентов).

Условия реализации и риски разделения. Возможно выделить пара нужных условий для успешной реализации стратегий разделения. К числу главных относятся следующие:

• существует множество отличительных черт продукции, каковые выделяются и ценятся потребителями; • преобладает ценовая борьба;

• показатели разделения не смогут быть имитированы без привлечения больших затрат;

• спрос на продукцию разнообразен по структуре. Наряду с этим стратегии разделения свойственны следующие своеобразные риски:

• разрыв в стоимостях относительно конкурентов может стать таким большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается неосуществимым;

• потребность в дифференцированной продукции понижается по мере того, как эта продукция делается более привычной; • восприятие разделения понижается при имитации (копирования) отличительных особенностей товара. Преимущество разделения довольно пяти сил борьбы. Разделение, как и лидерство по издержкам, защищает предприятие от пяти конкурентных сил, но совсем иным методом.

По отношению к прямым соперникам разделение снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, сокращает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых

соперников. Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость к вероятному росту издержек в следствии действий сильного поставщика. И наконец, отличительные особенности товара и завоеванная приверженность клиентов защищают предприятие от товаров-заменителей.

Наличие отличительных качеств требует, в большинстве случаев, более высоких издержек, что ведет к росту цены. Но успешная разделение разрешает предприятию, добиться большей рентабельности, потому, что потребители готовы платить за уникальность продукции. Стратегии разделения требуют больших вложений в функциональный маркетинг и особенно в рекламу с целью довести до клиентов данные о заявляемых отличительных изюминках товара.

Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования, либо узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с быстро очерченным кругом потребителей. Эта стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на довольно малый целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо нюансе деятельности. Она радикально отличается от прошлых стратегий, потому, что основана на выборе узкой области борьбы в отрасли (рыночной ниши).

Ниша рынка возможно выяснена с позиций географической уникальности, особых требований к применению продукции либо ее особенных черт, ответственных для участников ниши.

Обстоятельство выбора таковой стратегии — отсутствие либо недочёт ресурсов, усиление барьеров входа в области либо на рынок. Исходя из этого стратегия фокусирования свойственна, в большинстве случаев, маленьким фирмам.

Выделяют три направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка предприятие старается достигнуть преимущества в издержках или усиливает то и второе.

Нужные рыночные условия:

• существуют рыночные ниши, на которых возможно сконцентрировать деятельность предприятия;

• размер рыночной ниши снабжает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста;

• соперники не рассматривают нишу рынка в качестве главного фактора успеха;

• ресурсы предприятия разрешают как следует обслуживать потребителей рыночной ниши.

Риски:

• рыночная ниша делается такой привлекательной, что переполняется соперниками;

• различия между потребностями рынка сегмента и целевого рынка в целом смогут сократиться;

• соперники смогут пробраться на выбранный целевой рынок и достигнуть более большого уровня специализации.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость создаваемой продукции, дифференцировать ее либо разрабатывать конкретный рынок , а сосредотачивают упрочнения на поиске принципиально новых, действенных разработок, проектирование нужных, но малоизвестных до сих пор видов продукции, способов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д. Основная цель — опередить соперников и занять рыночную нишу, где борьба отсутствует либо ничтожна мелка. Компании, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально стремительное удовлетворение появляющихся потребностей в разных областях бизнеса.

Предприятия, ставящие на стремительное реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, трансформации его масштабов с целью получения большой прибыли в маленький временной отрезок, не обращая внимания на высокие удельные издержки.

Основной критерий выбора стратегии — адаптация собственных возможностей к конкретным условиям рынка. Базисные стратегии борьбы являются принципиальной, общеэкономической базой, на которой строятся практические действия соперников.

Разработка функциональных стратегий

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СТРАТЕГИИ:

виды и Понятие стратегических ответов в производстве. Производственная стратегия — это долговременная программа конкретных действий по реализации и созданию продукции предприятия. Стратегические ответы в сфере производства принимаются по следующим направлениям:

  • фокусирование производственных мощностей;
  • применение производственного персонала;
  • развитие организации производства;
  • управление качеством продукции;
  • развитие производственной инфраструктуры;
  • организация взаимоотношений с другими партнёрами и поставщиками по кооперации;
  • управление производством.

Базисная стратегия производства. Сущность данной стратегии пребывает в балансировании производственных мощностей рабочей объёма и силы производимой продукции.

При формировании базисной стратегии учитываются:

• технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;

• уровень обеспеченности и квалификационный потенциал производственного процесса трудовыми ресурсами;

• возможности стремительной переналадки оборудования и другие нужные действия, которые связаны с возможными трансформациями структуры, сроков и объёма исполнения производственных заказов.

Выделяют три альтернативы базисной стратегии производства:

1. Полное удовлетворение спроса — предприятие создаёт столько продукции, сколько ее требуется на рынке. Запасы продукции наряду с этим минимальны, а затраты на ее производство смогут быть высокими в силу постоянного трансформации количества выпуска.

2. Производство продукции по среднему уровню спроса — при накоплении запасов продукции с падением спроса и удовлетворении возросшей потребности рынка за счет данных накоплений.

3. Производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) — недостающие на рынке товары создают соперники либо предприятия-партнеры.

Стратегия размещения производства. Эта стратегия разрабатывается для больших фирм, имеющих развитую кооперацию и внутрифирменную специализацию, и связана с выбором сборки изготовления и места комплектующих готовой продукции. При разработке стратегии размещения нужно учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются:

• удаленность филиала и связанные с этим транспортные затраты;

• наличие квалификационной рабочей силы;

• наличие рынков и источников сырья сбыта;

• экономические льготы, предлагаемые региональным управлением.

Стратегия организации производства. Отличительная изюминка современного подхода к разработке стратегии организации производства — признание необходимости «ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: количество выпуска, ассортимент, сроки и качество поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этих товаров, поставки производятся в нужном количестве и в установленное время.

Стратегия организации производства осуществляется при помощи реализации и разработки следующих трех программ.

1. Программа синхронизации производства определяет совокупность действий по организации производственной совокупности, скоро реагирующей на трансформации потребительского спроса. В этом случае номенклатура, сроки и объём изготовления продукции определяются клиентом; обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство. Эта программа предполагает ответ следующих задач: определение способов синхронизации отдельных работ и стадий; установление правил и форм организации синхронизированного производства, формирование стратегических альтернатив ее внедрения.

2. Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию интегрированной совокупности управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к управлению и организации производством; обоснование правил и разработку совокупности производственной логистики; определение функций и разработку совокупности сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции.

3. Программа увеличения организационной гибкости производства характеризует совокупность действий по взаимной увязке и установлению организационно-технических и экономических ответов, которые связаны с формированием эластичного производства. Разработка данной программы связана с процессом принятия ответов о практической реализации мероприятий по увеличению гибкости совокупности и предполагает: определение главных форм проявления организационной гибкости и направлений ее увеличения; разработку методического подхода к оценке, планированию и анализу гибкости совокупности; формирование эластичного производства.

Стратегия НИОКР

Виды стратегических ответов в НИОКР. Стратегия НИОКР — это долговременная программа конкретных действий, которые связаны с созданием технологии производства и нового продукта. Выделяют следующие составляющие стратегической деятельности по этому направлению:

1. планирование и Технологическое прогнозирование. Технологический прогноз есть частью анализа окружающей среды; он дает данные о предполагаемых технологических трендах, новых открытиях, и временных горизонтах инновационных «прорывов». Замысел научного развития фокусирует внимание на распределении ресурсов в научных изучений, умело-технологической подготовки и конструкторских разработок производства.

2. Структура НИОКР. При составлении функциональной стратегии НИОКР целесообразно выделение следующих направлений инновационных работ: а) обнаружение самоё эффективного соотношения между проведением собственных НИОКР полностью и участием предприятия в межфирменном сотрудничестве, закупкой патентов, лицензий, ноу-хау с целью проведения новой технической политики; б) определение нужного количества научно-исследовательских и умело-конструкторских работ; в) классификация НИОКР по степени действия на рынок (НИОКР для выхода и существующего производства на новые рынки).

3. Управление НИОКР. Реализация любой стратегии требует создания адекватной совокупности управления. Специфика НИОКР предполагает особенные требования к совокупности управления инновационными процессами, и числе которых возможно назвать следующие: действенные применения квалификационного потенциала; возможность стремительной перестройки, наличие твёрдого контроля за эффективностью и сроками проведения работ.

Базисные стратегии НИОКР. Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических ответов для реализации стратегии диверсификации и интенсивного роста. Наступательная стратегия в передовых .отраслях может принимать во внимание защитной, так когда стремительная и своевременная замена продукции разрешает удержать собственные позиции на рынке.

Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия. Она включает в себя технологические ответы по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в коротко- и среднесрочном периодах.

Лицензирование, либо поглощающая стратегия, основана на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет применения лучших научно-технических результатов, взятых вторыми фирмами на протяжении НИОКР.

Маркетинговая стратегия содержится в определении подходящих продуктов, рынков и услуг, которым они смогут быть предложены. Определяет самый эффективный состав комплекса маркетинга (маркетинговых исследований, товарной и ценовой политики, стимулирования и каналов распределения сбыта).

Денежная стратегия важна за прогнозирование денежных показателей стратегического замысла, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, контроль и распределение денег. Более детально денежное предвидение рассмотрено в главе Денежное планирование в организации.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (людскими ресурсами), посредством, которой решаются неприятности увеличения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания для того чтобы количества занятых на фирмах и типов рабочих мест, каковые соответствуют действенному ведению бизнеса.

Источник — И.А.ПОДЕЛИНСКАЯ, М.В. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. — 55 с.

Источник: www.catback.ru

Как сделать игру стратегию 1 часть

Важное на сайте:

Самые интересные результаты статей, подобранные именно по Вашим интересам: